在这个充满变化的时代，我们一起来看看职业生涯课程能够给企业和个体带来的价值。
职业生涯课程能给企业带来什么价值？
聊到价值，我们得先知道管理者和HR真正关心的人才问题是什么？著名的管理学家杨国安教授提出的“杨三角模型”很好地回答这个问题，在杨教授看来：企业的成功= 战略 * 组织能力
组织能力是团队整体发挥的战斗力，是一家公司为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展的综合能力，它包括三个部分：
1、员工意愿度：
这是解决员工愿不愿意干的问题，作为企业和管理者，我们该如何激励员工，尤其是当今新生代的员工？
2、员工能力：
这是解决员工胜任力，发展赋能的问题，我们改如何培养优秀的、能自驱动，快速成长的员工？
3、员工治理方式：
这是解决企业管理环境的问题，员工的行为和想法是否能被企业的环境所支持？我们如何培养出有自我意识的员工以及擅长激励和辅导的管理者？
我就围绕这三点展开说说职业生涯教育对企业组织能力的提升能起到的作用。
一、企业如何激励新生代的员工？
越优秀的员工，越希望有清晰的职业发展路径，这点毫无疑问，但对于什么才是真正的职业发展阶梯，很多时候却充满误解。
先来看这样一张图，我在跟很多HR和管理者沟通的过程中发现，在很多人眼里：员工职业发展=企业晋升通道，所以很多人一听“生涯规划”先想到的是：“我们连完善的晋升通道都没有，你来讲发展还不把员工讲跑了！”
把“职业发展”等同于员工的岗位晋升，告诉员工什么时间点坐到什么位置，能拿什么到待遇在这个时代将会越来越尴尬：
第一：企业越来越扁平化，往上走的岗位越来越有限
很多公司即使在“管理线”的基础上加了条“专家线”也承载不了不断增加的晋升人员；于是有些公司开始增加同一个头衔的人数，到最后总监们出去开会换名片时都被问：你这个总监真的假的？（欲哭无泪脸）
第二：很多90、95后的新生代不吃“头衔、荣誉”这一套
随着拥有较强“自我意识”的90、95后新生代走上职场，他们对职业回报的期待变得自我而务实，加之媒体的渲染，很多人的内心戏是“那谁的公司助理都挣5万，你要给我5万，叫我组长都可以，给我个总监头衔，还是买不起房子，有啥用？”
没有了头衔， 我们如何激励员工呢？
这些年的职业咨询经验让我发现，其实比起上面的晋升通道，职场人真正关注的是下面这条线：
20多岁的新人最在意是否能找到一份有发展空间的好工作；
30岁的人开始思考核心竞争力，想知道是什么能力能让自己脱颖而出、抓住机会；
36、7岁的中坚力量渴望抗住压力，让自己在组织内外都有选择性，人生还可以为更多可能性努力奋斗；
40岁以后的人会渴望在职业中实现自己的理想和价值，年老回忆人生时可以不后悔。
这一切不是被动依靠公司“坐电梯”式的晋升路径就能实现，这需要一个人不断审视内心，聚焦自身优势，思考未来，开拓眼界，一步步用行动实现自己想要的生活。
所以，这个时代企业激励员工的正确姿势应该是：
帮助员工尤其是新员工清晰地看到真正的发展是职位和薪水背后的成长路径，只有不断成长才能让一个人具备核心竞争力；
帮助员工树立起正确的职业价值观——真正的职业规划不是什么高人指路、平步青云，而是一个人在努力中逐渐清晰目标，聚焦优势，审视内心，是一个人有计划、有掌控的自我实现的过程。
唯有如此，才能实现真正意义上个人和企业的双赢，共同成长。
二、企业如何赋能优秀员工，使其成长？
在今天这样一个快速变化和不确定的时代，员工的赋能和发展对于个体和企业都充满挑战：
对员工来说，外界诱惑太多，传统的“朝九晚五”工作被各种新的职业形态替代：斜杠、外包、共享工作、远程办公、人才云端化……如果缺乏独立思考和合理认知，很容易在眼花缭乱中迷失自己。
对企业来说，人才竞争日益加剧，将来还会越来越激烈，很多企业的人才招募早已突破地域限制，开始全球范围内的人才争夺。企业对人才的期待和关系也在发生改变，企业和雇员的忠诚关系逐渐演变成为共生共赢的联盟合作关系。
这样的背景下，我们如何赋能员工的成长和发展呢？
1、帮助员工建立自我认知，驱动其主动思考如何跟企业实现共赢，而不是被动等待安排
成功的职业生涯要求职场人拥有自我认知的能力，实话说这件事不容易做到。
奥美互动的首席执行官赖恩·费瑟斯通豪在他的《远见》一书中说：“我们的大学、研究生院能教出最好的技术和商业技能，但世界各地才华横溢的人们却依然不知道，该如何将建议、见解和最佳实践经验统合成一份连贯的职业规划”。
所以，这位异常忙碌的CEO尽管一年有120天都在出差，但依然坚持每周为一个来寻求职业生涯建议的天才级人物提供指导，这里面既有500强的CEO，也有初出茅庐的新人。
要知道这是在自我认知教育相对成熟的美国，他们中的大多数从小接受就各种科学测评、参与体验学习项目来认识自己，在独立思考中探索外部世界和自己的内心。
而绝大多数在传统国内教育体制下成长起来的职场人，缺乏基本的自我认知能力：
很多工作10多年的人从来没有思考过自己到底要什么，优势是什么，提起自我认知他们想到的是去看星座
很多人即使对自己有些模糊的认知，但一旦放到综合发展策略上仍然缺乏方法的指导，于是被动等待老板的安排成了他们唯一的“发展策略”；
更有人在今天这样的时代还沿袭着父母那一辈的定式思维：死守规矩，被动获取组织配给的资源，一旦遇到外界环境的变化，怨天尤人，束手无策……
职业生涯课程里关于自我认知的部分可以帮助职场人更好地了解自身的兴趣、能力倾向、优势、合理正确看待自己的资源或限制，踏实前进。
2、帮助员工梳理其优势和核心竞争力，留住企业真正想留住的人才
做过管理者或HR的人都知道企业人才流失，重新找人的成本有多高，但降低流失率不是简单的数字指标。企业真正想要留住的人才是既清晰的知道自己想要什么，同时又能利用好企业为其创造的平台、致力于企业成功的人才。
人才想要获得持续的发展，在人群中脱颖而出，就需要对其能力结构有一个清晰的认知，在清晰认知的情况下，有策略、有针对性的去提升和发展。
在职业生涯的课堂中，我会带着大家用工具一步步梳理出自己的能力结构、教给大家聚焦和修炼优势和核心竞争力的方法，帮助大家更有效地提升自我。
三、如何创造合适的土壤，实现共赢？
一家组织的良好管理氛围由员工和管理者共同组成。对于员工来说，要主动了解职业发展的规律，适应职场；对于管理者来说，要主动学习和调整心态，让自己在必要时从当权者的角色抽离出来变为员工成长的协同者，更好激励员工发展。
生涯发展课程可以为这两个角色的各司其职提供很好的切入视角：
1、帮助管理者建立认知，成为既能安排任务又能激发内驱的“协同者”
我在企业里从事了10多年人力资源管理工作，有5年是专注在人才管理和培训方向，每到一家公司都有很多完善的系统、工具、流程、课程等帮助员工进行能力培养，但很多时候员工对这些完善的系统和课程并不买单。
员工因为不知道自己下一步要做什么，经理对于员工的职业兴趣和优势一无所知，个人发展计划（IDP）形同虚设，只能围着压下来的KPI形式化地填完交差。HR部门由此组织的培训自然也不受员工待见，年底员工满意度调查，背锅的还是培训部。
在职场人越来越关注自我成长的时代，企业的人才管理需要从更为人性的视角来激发员工的自觉、主动意识，掌控自己的发展，提升能力、创造绩效。
有一次，我去给一家企业的中层管理者讲课，刚讲完“职业兴趣”的部分，一个经理站起来分享：“原来我一直忽视了我团队里伙伴创意的特质，其实完全有更好的方法把他的这个特质利用起来对团队产生更大价值”。
能想象的是，当这个管理者回到工作岗位如果真的能按照他反思的去做，团队成员的意愿度一定会有效地提升。这对于改善组织的软性环境，构建良好的上下级关系，留任和激发优秀的员工将起到很好的支持作用。
2、帮助员工调整非合理认知，不在诱惑前迷失自己
下面是一些常见的职场人的非合理认知：
- 等我有机会做自己感兴趣的事情就能把工作做好；
- 这家公司老板太奇葩了，我想跳槽；
- 我这么优秀、人缘也好，为什么升职总轮不到我？
- 工资给太低了，跟我的付出不成正比
- ……
职业生涯的课堂里会有大量的关于自我认知和职业规律的认知方法来解开员工的非合理信念。比如很多员工抱怨的薪水问题，究其根本是因为员工和企业对工资的计算是两套逻辑，员工会按照认为自己值多少钱来计算，而企业会按照员工实际能给企业创造多少价值来计算。
只有破除了这些非合理信念，才让员工能够更加坚定和聚焦到价值输出和能力提升中来。
最后，总结一下全文的观点：
1、这个时代对员工发展的真正激励是让帮助职场人建立自我掌控的发展观，透过岗位和薪水看到背后的成长；
2、帮助员工建立清晰的自我认知以及能力提升的正确方法来实现对其的赋能和发展；
3、让管理者更有温度，让员工破除非合理信念专注发展是构建良好组织氛围的必然途径。
成功的职业生涯不是职场人的最终目标，比成功更重要的是我们能以让自己满意的方式工作，实现自己热爱、积极的生活。
<<<舒祺聊职场 学习笔记
