一个培训管理者，往往最怕别人评价“培训无用“，但经过调研发现，56%的培训管理者认为”培训无用“，这的确是一个不争的事实，其实培训无用的源头在哪里呢？真正的问题80%出现在培训的需求定位上。
记得7年前，我刚从乙方转到甲方企业上班时，人力总监面试问的第一句话就是：“你认为做好一场培训最关键的因素是什么？”，当时我不假思索的回答：“培训的需求环节”，接着我就举了几个例子，面试非常顺利，不到一刻钟就结束了，我也顺利的入职了。后面在甲方企业，每一年年底都会开始着手培训需求调研的问题，这也是让我最头疼的问题。最开始，我也是设置了一个大而全的问卷发给公司全员填写，然后利用一个星期的时间跟进各部门的调研反馈率，直至公司所有人都填完问卷后，我将庞大的数据导出，利用我那蹩脚的Excel技术整理和分析调研的结果，我发现呀，员工的需求真的是五花八门，有想学习公司产品宣传相关的，也有销售和服务技能相关的，甚至还有人提出想学习摄影和插花技术……我当时一下子懵了，员工的培训需求这么多，我们该如何满足？而且预算、人员等各方面的资源都有限，正当我惆怅无比时，经理当时的话给了我当头一棒：“你为什么一定要去满足所有员工的需求呢？组织的资源是有限的，但员工的个性化需求是无限的，供需肯定得不到平衡的。”是呀，如果又想供需平衡，又想让培训有用，我该如何是好呢？我一度陷入了深深的沉思。产品管理里经常要考虑的一个因素是“谁是我们真正的用户”，培训管理也一样，“谁是我们真正要服务的对象”，这个问题不搞清楚，估计我们很难去让培训有效了。
何欣老师在重新定义培训里提到了基于全员需求调研的“532模型”，对于高层，他们的痛点是公司的战略与运营方向，即“立足现在，放眼未来”，他们的尖叫点是企业的利润上升或市场占有率的提升，这部分决定我们培训规划的方向，我们需要花费50%的时间了解；中层的痛点是部门的业绩指标和团队管理，即“完成指标，带好团队”，他们的尖叫点是绩效的达成和团队作战能力的提升，这部分决定了培训规划的内容，我们需要花费30%的时间去了解；基层的痛点是个人的职业生涯的成长和专业能力的提升，即“职涯发展、能力成长”，他们的尖叫点是获得个人能力的提升与领导的认可，它决定了培训规划的形式，我们需要花费的精力是20%。由此可见，根据二八原则，公司的中高层才是我们真正的用户，他们的需求占到我们80%的精力，它决定了培训需求的方向与内容，而基层只是决定了培训的形式而已。
在企业里，我们经常会碰到这样的情况，发放培训问卷调研时，他们的需求很多，等你根据他们的需求开展培训课程组织时，这时报名的人也会不少，但当你真正开展培训时，又有很多人回复“工作忙、没时间”等等，这种情况数不胜数，所以我们每发一次培训通知都战战兢兢，发下去了怕没人报名，报名了还怕别人不来，于是沮丧感叹：“组织一场培训怎么这么难”。那么到底是哪出了问题？根源还是在于中高层，员工是否来参加培训，最主要的阻力之一就是其直接上级，只有直接上级同意他们参加培训，他们才敢来。我非常清晰的记得有一次我们组织“TECH TALK”即技术大咖讲座，我明明知道业务单位有几位学员对我们的主题非常感兴趣，期待有机会学习，最后他们居然都没有参加，后来我私下问了下原因才得知，不好意思跟领导请假参加培训，因为手上的活还没忙完，如果参加了培训不及时完成工作，老板觉得你太闲了或者工作态度不端正。我突然意识到，原来员工的培训需求不一定是企业管理者的需求，我们真正的的大用户应该是中高层，他们决定的战略和战术，是我们的主要调研对象。
那么具体说来，如何来做紧贴业务又合理利用组织成本的培训需求调研呢？（参考《重新定义培训》一书）
首先，对于基层来说，对应的是员工、执行层的基层干部和技术骨干，我们抽样调研就行，不需要面面俱到，根据重点工作任务、关键提升能力以及学习成长延伸设置问卷即可，问题简单而务实，容易操作和落地，不需要太复杂。调研问题如下：
1、任务：根据工作要求，您20XX年的重点或关键工作任务是什么
2、能力：为了更好的完成重点和关键工作任务，支持绩效提升，您需要进一步提升的专业技能有哪些？
3、延伸：除此之外，您对我们的培训工作及您个人学习成长还有哪些期望？
基次，对于中层来说，对应的是部门级的管理干部，优先部门一把手或者分管人才培养工作的二把手也可以，我们最好运用访谈的形式，直切主题关注中层管理者的两大痛点即“指标达成与团队管理”，基于痛点下的专业技能与管理素质的提升，在这里，我们要特别注意的是管理素质层面的需求，我们是不是真能满足，这背后的真正需求是什么，当中层与基层的需求不一致时，我们优先考虑中层的需求，因为他们担负了业绩指标。访谈问题如下：
1、指标达成：您部门全年的指标是多少？（此问题作为了解和铺垫）
2、业务能力：为了达成指标，您希望我们协助您得团队提供哪些专业技能培训？（关键问题A）
3、团队能力：为了团队的成长，您希望我们提供哪些管理和素质类培训？（关键问题B）
最后，对于高层来讲，我们调研的方式最好是汇报式调研，最好是综合中基层调研的基础上，对公司的培训重点整理后形成报告，给高管们提建议，让高管们做选择题或适当补充。表面上看，好像花费时间并不多，但其实是最花时间的，同时成效也是最大的，他们对公司的方向最清楚。
回想过往所做的一些培训项目，很多时间我们往往追求大而全，项目多而杂，吃力不讨好，追根溯源还是需求没找准，想照顾大多数人的需求，但是又忽略公司最核心的需求，做了很多但是有些也得不到业务部门的理解和支持。所以，培训的需求好比靶心，要想培训有用，靶心必须准而精。
