1.一道思考题
在一次公司内部的培训课上，公司的一把手向所有高层、中层提出了一个思考题，你认为“管理”是什么？一时间，我竟无言以对。那一刻，我发现，做了十年管理工作的自己竟然从来没有深刻思考过这个问题，更没有办法用自己的语言去描述它，即使自己每天都在做着所谓的“管理”。天啊，这真的太可怕了。这些年，我究竟都学了些什么、又干了些什么？现在的我配不配从事如此重要的工作？而像我这样的人又还有多少？
2.《湄公河行动》
最近看了一部电影《湄公河行动》，从管理的视角去看也很好玩。组织找“高刚”执行任务，是选人用人的问题；“高刚”与情报员“方新武”的磨合是团队建设、用人策略的范畴；制定各种行动方案属于组织策划的环节……管理真的是无处不在啊，且发挥着非常重要的作用。
试想，如果当时组织不是找了“高刚”这样有股倔劲的人作队长，如果高队长没有妥善处理好与情报员“方新武”的关系，如果整个团队没有一股正能量的信念支撑，那么他们有可能克服重重困难完成这几乎没可能完成的任务吗？
3.自圆其说的管理
你理解的管理是什么？无论学什么，概念都是最核心的内容，但给一个事物下定义也往往是最难的。管理有很多流派，各个流派对管理的定义都不尽相同。这里没有绝对的对与错，有的是“自圆其说”。
我对管理的管理也是一个不断深化的过程。学校学专业课的时候，我理解的管理是一个过程，包含计划、组织、指导、实施、控制等活动，这些活动要有明确的目标指向。
接触到质量管理体系时，认知开始有所变化，明白管理（不仅仅是质量管理）是一个体系，是一个如何将输入转为输出的体系，核心是PDCA循环。
对管理的认知的第三次变化发生在我从事信息化工作的时候。那时，第一次我能用自己的理解来“描述”管理了，即如何通过影响别人的思维、行为来更好的实现自己的目标，其核心是处理人与人之间的关系。
从这个角度出发，凡是有利于处理人与人之间的关系，并促进目标更好的实现的方式和和手段都是我们管理可以借鉴的内容。一下子，好像豁然开朗的感觉。
打了个比方，管理就好比我们要借助一台电脑来完成快速搜索的任务。目的是任务，载体是电脑，途径如何使用电脑。要完成这个任务，我们来看看需要做些什么。弄懂这些套路，我们也可以很好的玩。重点标注，不是玩人哈，是玩套路。
4.那些年我们玩过的套路
（1）要挑选一台合适的“电脑”。
这很好理解，却很难执行，难就难在“合适”一词。怎样才叫合适呢？与当时的任务相匹配，挑性价比最高的，而不是性能最好的。
性能不好，当然不能很好的完成目标任务。但是不是“性能”越强悍越好呢？你要的性能越强悍，要付出的代价就越大，浪费就越严重，你使用起来的难度也就越大。你的主要任务是搜索，电脑的功能定位就要是CPU好、能联互联网的，而不是买那些外观设计漂亮、显示功能强大的，也不必买那些全能型。
不同性能特点的电脑，适用于执行不同的任务。你想玩游戏，可能得要独立显卡的，你想要专业制图、音视频处理的，对操作系统以及正版软件的要求就比较高，你想要炫酷的，外观设计就是重点了。这个实际上就是人力资源管理里面的所谓的人岗匹配。
实际工作中，我们常常简单粗暴的用态度和能力两个维度把员工队伍成为划分为四个类别，分别实行不同的策略。这对应着团队建设等模块的内容。
对于态度好、能力强的一类员工，主要是授权式管理。框定规则，逐步放手让他干。既培养他，又让自己从日常琐事中脱身出来，可以专注于思考更为重要的事情。
对于态度有些问题，但能力还不错的员工，重点是千方百计引导他转变态度。即使不能让他成为我们工作的助力，也不能让他成为我们的阻力。
对于态度很积极，但能力和经验等有所欠缺的一类员工，重点是大家一起来帮他。
对于态度和能力都有些问题的这类员工怎么办？不要报以太高的期望，盯着他，不要让他出事就行了。当然，如果组织有淘汰机制，那可千万别手软啊。
（2）设置好开机模式。
电脑一开机，就需要我们选择开机模式，是网络安全模式呢，还是正常开机模式。开机模式不同，后台操作系统运行时就会有所差别。
其实，大多数的情况下，人的状态还不如电脑稳定呢，更应该在每天工作前调校好“开机模式”，即态度，无论是工作态度、生活态度还是情感态度。这对应着员工思想教育、培训等模块的内容。
如果电脑运行过程中有故障，有经验的人都会使用一个绝招，就是重启。员工思想有波动时，我们也要想方设法让他“重启”，让他恢复稳定的状态。比如，可以坦诚的谈谈心；也可以敲打一下，让他清醒一下，“痛定”才能“思痛”嘛；或者是暂时让他放放假，换个时间或空间，让他缓冲一下。
（3）输入问题。
①编码与解码。关于搜索，我们都有经验，输入的关键词越准确、越清晰，得到的结果就越符合我们的预期。同样，当我们下达任务时，别人理解得越准确、越清晰，事情的结果才能越符合我们的期望。这有两个环节，一是我们自己得编好码，二是别人得能准确解码。
从这个角度看过去，我们就能知道，原来无论是年计划、月计划还是周计划，或是更详尽的工作方案，其实都是我们编码的过程。而日常一系列的工作部署会、研讨会等就是一个解码的过程。至于输入的内容则包括情感、观点、要求等。
上述可以看作是组织策划的内容。
②渠道或方式问题。在什么样的渠道输入，对搜索结果也会有非常大的影响。你想要论文，快捷的手段当让是要在一些专业做论文的平台上去搜索。你想要新闻，就可以在专业新闻网站上搜索。一旦对调，结果肯定天差地别。
从这个角度看过去，我们知道，一些否定性、批评性的话语更适于在私人场合来聊。一些严肃的任务更适合正式的、庄重的会议场合提出，有时甚至还要增加一点仪式感。一些常态化的要求，不仅要写进文件里，还要经常挂在嘴边，即所谓的警钟长鸣，有时还需要借助目视管理的办法，把一些流程和要求上墙，甚至要借助信息系统把流程固化下来。
（4）准备工作。
为了让电脑的既有性能能够充分发挥出来，还有一些动作要做。
①清理内存。同样的，在组织里面，营造一种人情味的氛围，化解怨气、打破隔阂、建立互信，就是在清理无效缓存，让大家腾出“空间”，专注任务。要不然，你不说，我不说，隔阂就不断增多。
从个体来说，清理内存的机制可以是“休息”，让大脑自动执行清理功能，类似于电脑重启。这里的休息不仅仅指高质量的睡眠，凡是能够让我们从繁忙时段暂时“超脱”出来的方式都可以视为休息的一种方式。包括娱乐、运动、交流、学习等。而管理人员要做的，是创造这么一种常态化的环境，并倡导员工积极参与。
②系统优化。
部门内部、部门之间的协调会，很多时候就是要解决差异性问题，集中资源于关键项目。这其实是沟通协调的问题。
③杀杀毒。杀毒其实就是一个清理负能量，树立正能量的过程。这个非常重要。要经常关注员工，管得人多的，还得培养一些“数据采集点”，从一些蛛丝马迹中发现异常，及时介入矫正。
“病毒”的一般特点是，隐藏得深、难以发现，生命力强、难以彻底清除，繁殖速度很快。应对的办法有两种，一是见招拆招，即及早发现员工异常表现，及早控制；二是增强自身免疫力，即树正气，其关键是，用人正，风气也就正。
上述可以视为企业文化建设的内容。
（5）操作系统。
这个太重要了。操作系统一开始不一定要很强大，但一定要具备柔性，即可扩展性，且得定期打补丁。这时，我们会发现，补丁常常都不在我们都不在我们手上。
同样的，升级员工的操作系统也正是我们管理人员的重要职责。常用的思想教育、员工培训、技能比赛等等都属于个中范畴。对于个体而言，自省是成长的最重要的途径，没有之一。这里包含着员工职业生涯规划、员工培训等模块的内容。
上面是套路，但玩得怎样，可谓是八仙过海、各显神通啊。很多事情不是我们想不到，而是我们想的不够周到。我们能够想到一步，人家已经能够想到两步。很多事情不是我们做不到，而是我们做得还不到“位”，即火候问题。管理的差距就这样慢慢产生了。但是，有一个很朴素的道理，拳不离手、曲不离口，先学会套路，再分解实战，总会不断前进的。
