作者：刘宝红

第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道

供应链管理横向的客户服务指标：按时交货率、交期和质量。

供应商管理就是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。

供应链的很多问题，表面上是产品流、资金流中断，实际上是信息流中断。

如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。

供应链再造，往往要求对IT系统的再造。

商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能说缘木求鱼。

简单诉诸于IT化带来更多问题：实施ERP后，他们的敌人变成两个，不但要继续跟流程做斗争，还得对付系统带来的诸多限制。为什么不早把流程给理顺呢？

ERP实施中的灾难：现有流程是一套做法，员工实际是另一套做法，ERP要求第三套做法，注定以ERP实施失败告终。

供应链的核心概念是协作，是个关系问题，而不是IT系统或业务流程的连接问题。（互信度，短期关系还是长期关系，从供应商管理入手建立长期关系？）

重锤之下，你会得到行业最好的价格，但没法得到行业第一的质量。长期而言，便宜没好货，而好货也注定不便宜。多年压价的结果，就是系统淘汰优质供应商。

最佳实践重要的是过程，不是结果。

公司不差钱，往往是做不好供应链的代名词。

如果你不统计，你就不知道；你不知道，你就没法管理。有点规模的公司，没有指标就没人负责，没人负责就做不好。

战略和执行不分离，容易导致采购人员的精力消耗在订单层面，没有足够多的资源来选择和管理供应商。只知道断货，不知道为什么断货。

三种能力：1.供应商的最基本能力是执行能力；2.计划能力，不但要能做到，而且要能想到；3.分析能力，不但会干粗活，而且会算细账。

关键是你能否潜心做下来，做到最好。魔鬼出在细节中。

（公司口号）说啥的却啥，而且越是缺啥，越是说啥。

如何做好计划：需求预测、安全库存和执行弥补。

需求预测本身是个跨职能任务，任何单一职能做，都是次优化的结果。

没有经验，我们甚至没法问有水平的问题。

如果单凭自己积累的经验，一个人也许永远也达不到什么高度。要学习、借鉴别人的经历，通过吸收别人的经验，更快的提升自己。

智慧在民间，跟基层接触，你会发现，他们知道问题在哪里，也往往知道如何改变，只是人微言轻，推动不起来。

理顺供应链伙伴之间的关系，让大家愿意共享信息；改善供应链的系统和流程，让大家能够共享信息。

大企业的效率低，跟闲人众多、纠缠在一些非基本问题上不无关系。闲人多了，为了显示自己的价值，就开始考虑太多“前瞻性”的问题，结果是只顾抬头看路，没人低头拉车，反倒把大家的注意力从基本面引开了。

原则与利害：如果供应商交货迟到，但对生产线没有什么影响，应不应算迟到？根本性的问题：讲原则，还是讲利害？林语堂：国人只讲利害，不讲原则。

一次做不到位，只好分几次做到位，结果代价更高。

第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏

你知道问题该怎么应对，但就是没法系统解决。多年经验只是减少了问题的发生，没法实质性的提高、改变。

有了经验，没了激情。

需求预测不准，更本质的问题，是选择了不合适的颗粒度，由不合适的人来做需求预测。

推动标准化、模块化和通用化，降低产品的复杂度。

越是能力低下，你看到的问题就越独特。

缺能力，还是缺意愿？

高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变。基层、个体在变革中处于决定性地位。

先改变能力，再改变行为。

职业人的堕落，往往从漠不关心开始。

应对两难，避免单向思维和单一指标。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题，其实制造的问题可能会更多。优秀的领袖大都是解决两难问题的高手。在部门利益的驱动下，聪明人就做出有损全局的傻事来。供应链中的悲剧，鲜有例外，背后都有单一指标的影子。

决策流程：由事实出发，由判断结束。

第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知

我们知道的，其实很多都是错的。

当你认识到问题的本质，知道如何采取系统、流程、组织措施来提高能力时，才能通过改变能力来改变行为，取得更全面、更持久的结果。

前端需要推动标准化，控制产品的复杂度，因为复杂度是成本的驱动器；后端要选好、管好供应商；中间需要提高供应链计划，很多问题貌似没做到（执行），其实是没想到（计划）。

光靠努力，没法解决这些老问题，我们得换个方式。

能力是组织、流程和系统的组合：组织是选择合适的人，给他们合适的激励机制；流程是告诉员工做什么，如何做；系统固化、支持流程，给员工提供工具，并提供数据来评估流程和组织的有效性。

企业的官僚体制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来“确保”绩效。这就是大企业病，是企业效率低下、失去竞争力的一大根源。好员工是不需要管理的。

结果不能持久，是因为能力不能持久；能力不能持久，是因为资源的投入不能持久。持久的结果需要持久的投入。不投入资源，就没法弥补能力短板；能力短板没补齐，结果就不会持久。

看上去是个产出问题，其实是个投入问题。花钱找人办事。

任何活动都是增加价值/消耗资源的，越早发现不合理的前置活动就越有效。

能力决定行为：没有能力协作，就习惯性的借助简单、粗暴的竞争方式。

成本主要是个设计问题：设计不优化，成本自然高；设计选型要求高，成本自然做不低。公司内部，压力沿着阻力小的方向传递，最后，供应商成为了最终的受害者。

企业内部职能之间的竞争性关系，自然而然的会延伸到供应链伙伴。

很多问题，表面上是由垄断，或者不充分竞争造成的，其实是短期关系在作祟。垄断独占并不糟糕；真正糟糕的是以短期关系为出发点，单纯依赖竞争来应对垄断的方法论。

改善关系、降低不确定性，还是得从主导供应链关系的链主企业开始。

订单和预测：由谁来承担不确定性的风险。订单其实是势力博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险。（从计划的投资项目资金分布开始预测，技术规范，企标，设计院，各省总结各工程建设项目的物料使用结构）

一件事，谁处在最合适的位置做，谁就应该做，否则供应链的总成本会更高。

响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。

在分享“成功”经验时，成功者常常有意无意有选择的讲，其实往往连他们自己也不知道为什么会成功。（必要条件不是充分条件）

成功很难复制。

组织行为是理性的，人们不会故意做傻事，问题出在能力上。