1.我们究竟要做什么
做的东西究竟是什么，需要回答清楚要在哪里做什么，以及为什么要现在做这两个问题。
要在哪里做什么
1.需求就是用户侧，属于业务的起始点，具体来说就是想解决什么人，在什么场景下的什么问题。
并不是所有的问题都需要解决的，也并不是所有的问题解决了都是有价值的；产品的业务模式，甚至规模，其实都取决于最初想要解决的这个问题。
2.供给就是供给侧，为什么要满足用户的需求，满足之后能够给供给侧带来什么价值，这是交易可持续的前提条件；只有供给侧能够良性运转，整个模式才能跑通，才可能持续发展。
有两种供给模式，一种是自己提供服务，一种是搭建平台让第三方来提供服务，后续需储备的核心能力也不太一样。
有需求、有供给、可持续，一个小的业务模式就能跑通了。
小到一个功能点，大到一个业务，都可以从需求和供给两侧来进行思考。
需求侧就是产品提供什么价值，用户如何一步步体会到产品的价值；供给侧就是产品提供什么价值，如何提供，为了给用户交付稳定、可控的价值，需要做哪些事情。
3.环境，指的是外部环境，主要是市场、行业和竞品这几个维度。
市场取决于要解决的问题背后的用户群体，用户群体的规模大小、付费能力和客单价，决定了这个市场最终能够有多大。
- 为什么现在做
目前为止，很多需求其实已经被满足了，那为什么要现在来做这个事情，是能更好的满足这些需求，还是说现在和之前相比，有什么是不一样的？是有新的技术、渠道、人群出现，导致原来一些不成立的东西可能成立了，典型的比如手机的GPS、移动支付带来的一些新的可能性。 - 为什么是我们做
有能力抓住的机会，才是真的机会。
即使上面的业务核心我们都思考的很透彻了，那凭什么是我们公司，或者是我们业务部门来做这个事情。
换句话说就是，我们的竞争优势是什么？
二、切入点是什么
基于我们要做的业务核心，结合着我们有的竞争优势，需要得出来具体的切入点，它会影响后续的所有动作。
三、具体怎么做
没办法落地的规划都是纸上谈兵，最终还是需要落实到组织、团队和个人上
四、最后
简单的总结下全文，主要是结合着业务核心+竞争优势，推导出切入点，然后基于切入点制定后续的业务策略和产品策略，最终制定出阶段目标，并围绕着阶段目标确保组织落地。
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