如果你随便问一个年轻人“员工建议箱”是神马东东，他可能所答非所问，但在一些传统的国有企业，相信大多数员工对员工建议箱都不陌生。甚至在一段时期，员工建议箱是每个车间、岗位标准化建设的标配。
员工建议箱的效果到底如何，是否像有的教科书讲的“投入建议箱的东西通常是被搁置在那儿直至某人决定将其清空”那样，有些人一无所知，有些了解内情的人可能会用“呵呵”一笑而过。更有甚者，员工建议箱被漫画家拿来作为形式主义的象征大加讽刺。
但这些，并不能说明员工建议箱仅仅是一种形式而已，相反，它是在当今充满挑战的环境里，企业获得员工投入的有效工具。火车站、地铁进出口的验票机相信大家都不陌生，它就是一家日本公司的一名基层员工，受流水中任意漂浮的树叶在遇到障碍时自动调整流动角度的启发，提出建议而发明的。
在我国，员工建议箱兴盛于上世纪五十年代，很快演变成规范的合理化建议活动，成为劳动竞赛的一种有效载体。我国改革开放四十年来，合理化建议活动时而被重视，时而被忽视，重视的时候少，忽视的时候多，员工建议箱在多数情况下成为摆设。
导致征集员工建议这项活动流于形式，固然有外部的因素，但更多是企业内部原因造成的。在管理者方面或者认为员工建议没什么用，或者认为那是工会组织的事儿；在员工方面，或者认为提了也是然并卵，或者认为提了是给自己找麻烦。这些都说明我们在对待员工建议的认知和策略方面出现了偏差。针对存在的问题，结合一些成功的案例，对如何发挥员工建议箱的作用，提出五条改进建议。
第一，相信高手在民间。研究表明，最佳实践往往已经存在于组织内部，但通常没有被发现和引起关注。在充分竞争的环境中，管理者无法承担忽视这种潜在价值信息的代价，现实中不乏一言兴企的例子，比如改变番茄酱浓度的创意点子。即便是寡头垄断行业的企业，也需要锻造核心竞争力，利用内部标杆来识别改进机会与方向，可能比求诸外部更有效。
第二，宣扬求智若渴的决心。古人有千金买马骨，贤者纷至沓来。当今的管理者想从员工当中发掘金点子，也必须像古人那样，让员工亲身感受到你的急迫心情。管理者需要提供目前工作进展的相关信息，无论是好的方面还是坏的方面。外国的管理学家建议通过市政厅会议（一种类似于员工大会和职代会相结合的形式，有报告有成绩，有表彰有听证，有对未来规划的议案的审议）来分享信息，征求意见。
第三，与员工一起参与。管理者的行为是任何管理措施能否得到落实的风向标。管理者与员工一起分析问题，具有显著的正向激励作用。即便是不具有实施能力的员工，受管理者的感召，也会从实践出发提出自己的见解，其中可能就有解决当下问题的思路与方法。管理者不亲自参与，这些智慧的火花可能就不会触发，或者任其熄灭。
第四，明确绩效考核比重。在技术飞速发展的今天，像上世纪五十年代那样，仅凭建议人找几个人就能完成建议攻关的时代已经远去。员工的建议，尤其是经过各级管理者参与得到完善的建议，需要企业组织实施。过去仅仅依靠相关部门的觉悟的做法已经被证明没有效果，必须纳入绩效考核体系，明确规定数量与质量指标，才能迫使这些部门主动落实那些已经基本成型的员工建议。
第五，兑现奖励与晋升允诺。重奖之下必有勇夫，还想马儿跑，还想马儿不吃草的好事不会有。一方面，不能奖错了对象，获奖的应该是建议人，而不是落实部门和个人，更不能搞利益均沾。另一方面，就像城门立木那样，在征集建议时许诺的评级、晋升等优先政策，兑现时不能打折扣，更不能毁诺。失信于员工是管理者不能承受之重。
员工提建议不是劳动合同规定的义务，靠的是他对企业的感情。管理者虽然不能强迫员工必须提建议，但是可以通过培育企业文化加以引导和鼓励，而这五项修炼，就是基本的要求。
