一  刘润对流程的解读

刚读了刘润先生的《流程的存在，不是为了制造各种麻烦，而是为了解决3种问题》

流程定义：

“流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作，以确定的方式发生、执行，直接导致着特定结果的出现。”

流程要解决的三个问题：

流程要解决的第一种问题，是屏蔽复杂度带来的混乱。

流程要解决的第二个问题，是减少尝试带来的损耗。

流程要解决的第三个问题，是规避责权利对等的漏洞。什么是责权利对等？责权利对等，就是责任、权力、利益必须同时、对等地发生在同一个主体身上。否则，就会出现各种各样的管理问题。

二 流程无处不在

我们做任何事情都需要按部就班的来执行，无论吃饭、运动还是休息、睡觉都是由一系列的动作组成的，所有流程是这些步骤的规范，就如同一个眼神对方就知道你内心要表达的所有含义，而流程管理就是要达到看到这个眼神就能知道如何正确的会意，而不需要花费太多的时间去沟通、去解释。

从这个层面上去理解，刘润先生讲的解决的三个问题就是“效率和公平”问题，效率是避免混乱和损耗，公平则是责权利的对等处理。

所以流程管理的重要性是为了让内部沟通更加通畅，让人与事在一个组织内部能快速的到达最终结果，避免重复性的解释工作。

三 公司内部的流程管理

公司里面的所有规章制度、资格认证都是“流程问题”，规章制度让人知道什么可以做什么不可以做，资格认证方面最普遍的就是ISO9000 管理，这个质量管理体系就是为了让流程通畅、可控、可查，同时也为流程的改进提供了数据参考。而人们常说的要突破“流程”避免官僚化，其实是需要改革流程中的“弊端”，并非取消“流程”，前面说过了“流程”是必然的存在，只是你制定的标准化处理过程是否符合企业的实际情况，是否能解决企业沟通效率问题。

官僚问题和“流程问题”并不是必然的存在。“官僚”可以把任何“问题”当成问题，即便你没有流程可以推卸责任，他依旧会找其他理由来推诿，所以把流程管理认为是官僚产生的根本是错误的。

四  流程管理中的问题

流程管理也存在管理的通病，不好管也不好理，管理就是责权利的明确界定，但是这是部门之间的沟通问题，责权利划分很难如切豆腐一样能分割的清清楚楚，往往都是交杂在一起的，一环套着一环，甚至互为原因，如果在“责权利”具体的划分上要想搞的非常明确，这几乎是不可能的事情，如果能达到这个程度就说明“人”是多余的了，这个过程已经完全可以“机械化”，而人的存在就如同“关节”一样，要有能力让关节灵活运转，而不是处处牵制。所以流程也一样要有应急和监督机制，防止扯责权利划分不清扯皮现象的存在。“会议”存在的必要性就是为了解决这些问题。

五 流程管理中的“官僚作法”

现在流程管理的弊病是很流程成了“审批”机制，只是一级级的审阅内容和文件，对于整件事情的前因、后果缺少系统的掌握，比如立项，领导只看预算权限、前面流程传递的结论，只要前面流程递交过来的是同意的，这边就根据授权进行审核，看上去是在“合规利用权力”，但是审核的依据是什么？审核的结果谁来承担？所以在这些问题没有得到很好的解答的时候，官僚作风就登场了，因为立项的发起者一般是具体业务人员，通常属于基层员工，他们只负责对项目进行分析和描述，而分析数据的来源、可靠性等依赖他们的能力与主观判断，这时候“领导授意”就会起作用，完全可以按照领导的意见起草报告，当这个报告提交的时候，接下来还有哪个部门能提出反对意见呢？有反对的再去调整“报告数据”，这样就造成了“报告数据”是为了“结果而编造”的，这就是“流程的官僚作法”。

六 如何解决流程中的“官僚问题”？

当你的调查研究缺乏独立性和可验证性的时候，已经注定了“官僚”的滋生。似乎到这里让人感觉很绝望，因为一个新的项目或者创新的事物，其实是没有多少历史数据可以参考的，新生事物本身就是一种挑战和风险，没有谁能确保一定能到达预期的结果。很多政府投资的项目失败了，投入的资本打了水漂就是这个逻辑，未来不可控与意外的不可避免。

所以前期数据调研分析一定要真实可靠，其次后期的过程控制一定要有精确的过程控制和标准，还要建立科学合理的持续问责制。（这系列问题我们后面再探讨）。

不是流程问题导致了“官僚问题”，而是官僚一直在“钻”流程的空子，所以流程管理一定要保持持续更新，让“官僚”作法没有机会可以“见缝插针”。