作者：明道创始人任向晖

这篇文章能够帮助你分步骤，组织全员将明道用到极致。这无关你为明道支付的微乎其微的成本，而是有关于一个难得的机遇，帮助您塑造一个开放沟通，扁平高效，具备持久创新和自发性工作的组织。

你可以把以下三步理解成三个段位，每一段位都向前迈进一步，从表层的工作管理方法到深层次的管理法则和思想，每一步都可能需要挑战你的神经，触动你可能已经习以为常的管理思维。

第一步：抛弃旧工具，建立新习惯

在使用明道之前，团队成员依赖多样化的通信工具或者面对面的会议来完成协作，每家企业的旧习惯都有所不同。新工具上手之后必然有一个团队同步化和熟练化的过程，也就是养成一套新习惯。团队可以从以下几个简单的办法入手：

1.用动态更新进行工作日报与跟进。

不管您的团队之前用何种方式来进行工作汇报，在使用明道后都建议统一用动态更新来做工作汇报，而且频度建议为每天。只有不断重复的练习才能有助于新习惯的建立。

不必追求正式的形式，用文本化的动态，结合必要的文档图片附件，足以用来表达每天的工作。员工通常能够在五分钟之内完成当天工作的汇报，小结成果，提出问题，请求协助。而汇报者的上司、同事均可直接回复评点，或者跟进执行。

来看个例子：

用动态更新做工作汇报有这么几个明显好处：

（1）      花更少的时间，甚至可以在路上用手机完成，文字更简约，回复更快捷，体验更人性。回复的时候可以用简单的@立即知会更多人。

（2）      避免了确定收件人，抄送清单，回复还是回复全部的差错和犹豫。

（3）      工作动态共享给所有相关人（比如一个群组），而不限于固定的收件人。

（4）      集中存储，永久可查，信息不会散落在个人的邮箱中。日积月累，这是一笔宝贵的知识资产。

2.每个人都用任务中心管理待办任务。

过去，每个人的任务管理完全依靠个人的勤勉与否，但大多数人都很难做到真正意义上的GTD（一种个人时间管理实践），这造成在组织内，总有大量的任务遗忘和拖沓，拖累了企业的执行力。

建立好明道习惯的第二个办法：每个人都用明道的任务中心管理自己的待办。无论是自发的，还是被安排的。对于多人参与的任务，明道任务中心通过任务成员关系可以实现任务管理的社会化。个别的遗忘不会造成组织任务的错漏，因为每个任务不仅有单一的负责人，还可能有多位参与者可以关注进度、参与执行和提供反馈。

如果大多数成员都养成了任务中心的使用习惯，明道的使用刚性就得到支撑，团队的执行力也就有了一个基线水平。更重要的是，你会发现成员从很多过程性的沟通任务中解脱出来，整个团队表现出更强的战斗能力。如果你是一家客户导向型的企业，按时交付率和客户满意度必将随之提升；如果你是一家产品型企业，竞争对手将被你越甩越远。

以上是我托付给其他同事，未完成的任务列表。相当于我的督办清单了，每个任务前面的头像就是任务的唯一负责人，所以你知道为什么任务不太会被遗忘了。

3.建设一个专项知识库

建议哪个专项知识库？这并不重要。但确定的是，几乎每个组织都有这样的知识积累断层，这些内容非常重要，价值非常巨大，但经营了很多年，却始终没有有效积累下来，比如对于广告公司而言，所有“被客户买单的提案”；对于律师事务所来说，所有“经手案件的卷宗”；对于制造业来说，所有”客户维修难题的解决方案“。

明道的知识管理设计非常弹性，可以用最简单的”分类标签“，也可使用专门的”知识门户“应用，但无论用何种方法，都可以用一个”专项“开始启动。团队可以全员参与，也可指派专门负责的同事负责分享和归集属于这个专项范围的知识片段。用不了多少时间，团队就能够共享一个高价值的知识库。

（如图：明道市场团队随时用“明道报道”分类标签来归集外部媒体对明道的报道链接，完全无感的知识积累过程）

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第二步：切入核心业务，改善沟通成效

在第一步中，我们着眼于新习惯的养成，不仅仅是习惯于上明道，还包括主动和公开分享信息的思维习惯。当这一习惯在部分成员中养成后，即可向第二步进发，目标直指沟通问题。

1. 减少中层经理的上传下达，建立网络式沟通。

很多优秀员工因为突出的绩效和专业能力会被提拔为中层经理，但是他们很快会陷入各种上传下达的管理沟通，对下转达高层的目标，方针和评价，对上反馈进度、问题和民怨。在办公室政治严重的企业中，他们还要与周边部门的头头脑脑们斡旋。沟通能力稍逊的中层经理因此会背上沉重的管理包袱。

在社交网络出现之前，针对这种层级化的沟通，似乎并没有什么更好的办法，管理者只能相信“沟通、沟通、再沟通”这样简单的教条，但这并不能减轻心理上的疲劳。

部署了明道以后，企业拥有了革新沟通模式的机会。上传下达这样集束化的沟通模式应该被全面淘汰，取而代之的是任何成员之间建立直接的联系，从而编织出企业内部的网络状沟通路径。任何两点间既包括不同管理层级上的上司、下属，也包括跨越部门和地域的成员。

问题是，当网络状沟通路径发生时，管理层禁不住要担心失控。最高管理者可能会担心无法监控到所有的路径，担心沟通是否准确，担心跨越部门的沟通是否会撼动组织结构稳定，担心跨越层级的沟通是否会带来各种“小报告”的嫌疑。

但是实际上，即使回到最原始的科层沟通，最高管理者也从未能够监控所有的沟通，组织结构稳定也从来不是对企业有意义的目标，越级报告也从来没有禁绝过，而且一旦发生都是极端负能量的。网络状的任何两点直接沟通一定需要配套一个绝对要求，那就是公开透明。当大部分沟通都是公开、透明、扁平、直接的时候，所有的担心都是多余的。

回到明道部署建议上，管理者应当坚决推行透明化的直接沟通，不仅要明确授予每一位员工直接公开反馈问题的权力，而且要有意鼓励那些大胆的先行者们。同样，最高管理者如果要跨越层级直接和专业人员沟通时，也务必记得使用动态更新提及到他的直接上司。中层经理在解放精力的同时，不应该被影响知情权和参与的意愿。

做到公开透明，群情知会，能够反馈客观问题的基层员工会问心无愧；拥有发言空间的新员工有机会得到最大概率的帮助，高层管理者的意见有机会得到充分的关注和讨论；中层经理从上传下达中解脱出来；那些隔了重重部门和江河的远距离协作将不再那么困难重重。

2. 通过群组沉淀知识

到这一步，你应该已经根据职能部门、管理层级和项目建立了一些基本的群组。在这些群组中，别忘了成员是动态的，这意味着任何一个群组随时都可能有一位新成员加入（比如广告公司新招聘了一位客户经理加入现有项目）。这时，既往积累的所有沟通和文档对新成员都是全面开放的。新成员可以在群组首页顺序地往前翻看，通过阅读过去三个月左右的沟通内容就足以让新人建立对项目的基本认知，熟悉项目信息，认识项目成员，甚至产生了一些现有成员没有的奇思妙想（因为他还没有身在此山中）。项目负责人可以在此刻和新人做深入的沟通，开放地询问他对项目的任何见解。

3. 通过群组破除边界

每个组织都可能有些边界顽症。明明应该是紧密协作的两个团队，却因为隶属不同的职能部门，甚至事业部门，因为各自有领导，各自有KPI，各自有激励政策，导致协作成效极端地差。站在客户的角度，几乎所有的服务失当和客户投诉背后都可以找到内部不协同的根源。

管理者应当有这样的智慧识别出这些边界顽症。为了消除这种本位主义带来的恶劣结果，可以“存心”建立一个共同群组，将原先属于不同科层的成员加入到一个群组中；甚至可以撤销原有的部门群组。在这个共同群组的引导下，原先隔离的沟通被打通，信息知会性得到充分的提高，当然也就减少了因为沟通不畅带来的低效和失效。例如，明道团队一开始就建立了一个“销售与市场”共同群，明道销售顾问和市场营销成员全部都在一个群组中，而且主要使用这个单一群组进行内部沟通；因为我们早就预见到销售和市场的分割将极大地浪费信息资源和反复沟通的精力。

最后一步，我将谈到“自发性和使命感从哪里来？望向管理的未来”。这将是破解管理迷局的金钥匙，看你有没有胆识去开启。

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第三步：驱动员工自发管理，激发工作使命感

这也许是管理的终极意境。我把它放到最后一步来讲，你不会再有空中楼阁的感觉。

前两步由浅入深，由表及里，我已经为你描绘了一个高效协作，扁平透明，信息民主的企业面貌。作为管理者，我们付出了少许“放弃控制”的心理代价，它换来的组织效率提升已经足够明显，只要稍作坚持，加上一些大胆的尝试，你就能够在明道的全面使用中感知到更多的东西。

1. 严谨的科层结构将不再重要

正如我们在前两篇所强调的，企业科层制度往往是沟通和协作的天敌。无论是垂直部门之间的边界，还是高层管理和基层员工之间的层级屏障，一旦占了上风，不仅会破坏协作成效，更是阻碍员工自发性的根源。“既有科层，为何自发？”

在 缺乏有效协作工具的年代，科层制提供了一个指挥和调度的组织系统，让信息能够按照一个秩序流动，但在如今的时代中，它的必要性已经越来越小，公司中的每个 人都已经可能通过微博、微信建立了网状社交，凭什么到了工作上就要开始绕弯子？离开领导和协调者凭什么就不能有效沟通？

在竞争环境变化以天和月计的互联网时代，如果你的企业依然继续强调部门和层级秩序，那么几乎肯定是死路一条。有序的沟通没有大错，错在太慢，错在太不透明，更错在管理者自以为是地认为“正式沟通”的内容都是真实、准确，并且能够达到目标的。

所以，把明道用到极致的第一个重要标志就是你会发现正式的组织结构将没有那么重要，业务发展再快，只要协作关系能够快速灵活跟上就不再需要花太多精力设计复

杂的组织结构；中层经理不必再花太多精力在上传下达上；我们不必再经常纠结于谁向谁汇报的问题；终于，各个层级的员工能够用一种正确的方式跨越组织边界，

直接围绕事务沟通。

需要提醒管理者的是，不要将科层制和对优秀员工的职位激励混淆起来，废除科层，依然可以让你向表现卓越的员工赋予更高的收入，更大的权利。这完全是两码事。

2. 建立“战略-目标-任务体系”

战略和目标是管理者熟悉的概念。通常，每年我们都会依据企业增长战略制定年度经营目标。但在目标分解的过程中，我们往往直接掉入到结果KPI的陷阱，忽略了一些重大的战略举措往往是很难“定量的”；很多战略相关的任务是需要成员协作达成的；管理者会倾向于忽略很多艰巨的“过程性”任务，而学会用“结果导向”安慰自己。

企业在使用明道过程中所培育的开放透明沟通文化将在这个过程中起到关键作用。CEO和高层管理者不应放弃听取更全面的意见表达，制定目标的过程应该更为双向，企业应当善用群体智慧来确定更加科学的增长目标。让更多成员参与目标的讨论，就能在未来的执行过程中保证更多的员工认同这一目标。

把目标分解为一系列的战略任务是企业制胜的最关键时刻。 这个过程既需要管理者本身的经验和智慧，更需要彻底放下成见，广开言路。很多貌似和结果没有直接关系的过程性工作；听起来像是一个过于细节的问题；不方便 在战略会议上讨论的运营困难；来自客户反馈所映射的产品问题；竞争对手的潜在动向；影响市场发展的重大趋势发现等都可能成为影响增长的掣肘。管理者需要明 白，任何一个瓶颈问题的存在最终都会影响结果。

所以，战略-目标-任务体系的关键就在于将促进增长和限制增长的所有因素都列明，将对应的举措设计出来，并且分配到团队成员。战略举措可以是一项任务，也可以是一系列任务，垂直职能的管理者可以在执行过程中继续分解到基层成员，也可以跨越边界和其他职能的同事共同完成这些任务。

昂贵的管理咨询服务的常见形式之一—高管Workshop，无非就是以外部咨询师的身份帮助企业内部克服成见，减少CEO的主观判断和干预，让讨论的过程充分透明，发现和确认的问题更加全面和接近事实。

明道的企业完全可以自行完成这个本该很简单的工作，但其中最难克服的当属发现和承认自身问题的心理挑战。

3.告别令人窒息的KPI

如果现在问您“KPI有用吗？”，你会怎么回答？大部分管理者可能还会狼顾狐疑地答曰“我知道KPI有很多问题，但是我们似乎还是离不开它”。

现在已经到了决断如流的时候了。

KPI的最大致命缺陷在于每个职能岗位的考评都是依据一个局部指标。要想让KPI发挥充分的组织和激励目标就需要以下多个条件同时满足：

1）  分解目标的计划过程非常精确；

2）  每个分解目标都能够有序达成；

3）  每个分解目标在达成过程中，没有牺牲其他目标；

4）  管理者花费了足够的精力在指挥、协调和监督的过程中。

就这四个条件，就已经让众多管理者冷汗直冒，而如果要让企业绩效如汽车仪表板那样持续可视可控，唯有保证企业组织的每个部件也要像汽车发动机那样工况稳定。现如今，竞争环境的急剧变化，让越来越多的产业告别了稳定的可预测环境，这就让制定科学的KPI变得更加困难。按年度制定KPI无非是将预期增长率叠加后分解到各个职能岗位，可是现在谁能保证一年的时间内竞争关系不会发生质的改变呢？

KPI不能太多，因为需要专注；KPI又不能片面，因为要防范本位主义，兼顾组织协同。你真的还愿意继续承受这种矛盾的折磨吗？你真的相信KPI的设置能够释放团队的潜能吗？

我们要找出一种新的管理方法，能够成功替代KPI的绩效评估作用，又不牺牲企业的执行力。实际上，当企业真正拥有了“战略-目标-任务”体系后，执行力的保障就已经有了，而且它所驱动的执行力更加准确地指向增长动因或者限制瓶颈。

如果没有了KPI，我们到底如何评价员工的绩效？

答案来自两个方面。其一，战略目标任务体系已经明确了在未来一段周期不同成员要负责的关键任务，这些任务的完成度理应成为评价的基础标准，这些可以是定量 的，也可以是定性的，但摆脱了“主管评价”这种过于主观和含糊的方法。其二，在完成关键任务过程中，对其他成员提供的帮助，管理者在组织任务实施过程中， 成员对其的满意度能够评判管理者的更长期绩效。

深入使用明道的企业甚至发现，用户的积分、被赞的次数、收到的徽章数量甚至都能够映射员工的绩效水平。

有了关键战略任务分解的执行力保证，有了一致的绩效评估方法，是时候和KPI说再见了。

4. 建立分散决策机制

顾名思义，分散决策就是将决策权放到最具备决策信息和能力的位置。这么说起来很简单，但在企业决策实务中却显得困难重重。通常企业决策不是过度集中，就是过 度放任，不太可能在决策发生的那一刻再去追究到底谁具有最佳的决策信息优势。所以，大部分企业的所谓分散决策只是按照金额大小划分的区段而已，管理层级越 低，决策能够影响的资源就越小。

真正的分散决策和金额大小无关，只和决策领域有关。上到CEO，下到基层管理者均可以建立自己的决策领域，在本领域内的决策可以充分自治，而如果决策的结果将影响到其他领域，则需要和该领域的决策者达成共识（例如产品经理计划修改一个针对新用户的入门流程，将不可避免地影响客户服务部门）。

但 这个过程中，挑战最大的并不在于不同职能部门之间的沟通，明道在处理跨边界沟通方面游刃有余。真正挑战企业的是基层员工针对高层管理者的跨领域决策是否有 提出反对的意愿，以及老板在做出全局决策时，对下是否有说明的过程和说服的耐心。如果不能真正做到这些决策沟通，分散决策很快会沦为专制决策。

分散决策模型来自于管理学者，但却在最令人惊讶的开源软件项目中得到了实证。Linux和Mozilla这两个最大的开源软件社区均通过分散决策模式将极端复杂的软件开发过程协同到了最高水平，要知道参与这两个项目的大部分开发者甚至都不是全职员工，他们之所以能够达成分散决策的能力和默契和成员之间没有上下属关系的心理特点密切相关。虽然在Linux世界中，Linus Torvalds（Linux之父）依然控制着Linux内核的关键开发工作；虽然Mozilla公司依然决定着Mozilla基金会筹集资金的使用策略，这没有影响开放沟通和扁平决策带来的高绩效成就。

5. 用使命感创造巨大的持续激励

我们终于来到了这个三部曲的最后，说说激励的话题。

每家企业都有巨大的增长潜力，但问题在于管理者是否能够充分激励成员去为之奋斗。企业家的常识，管理学家的智慧已经创造出了一系列的激励方式——物质、职 位、关怀和荣誉。每一轮的管理理念升级都在人的需求层次上向上迈进，从满足基本的物质需求到自我实现。但这些激励方式，在今天看来都那么司空见惯，没有哪 家企业在发展过程中会放弃使用，它们也就无法确保企业在竞争中保持独一无二的优势。

但是，回望历史，无论是在企业组织还是非盈利机构，总有一些超凡的团队成就，让我们能够发现超凡激励背后的蛛丝马迹。通过建立成员内心中真正的使命感是无数企业家梦寐以求的激励模式。就像1961年美国宇航局（NASA）所接受的巨大挑战，只用了八年时间就实现了人类登月并返回的壮举。如果只凭借科学研究工作的常规激励，恐怕没有人能够相信。

作为一家企业，能否像阿波罗计划一样创造激动人心的工作挑战，燃烧起成员的巨大热情，建立起牢固的自发责任，并通过共同使命来激发出团队的巨大潜能？

有人说，我们是很平凡的企业，日常工作平淡无奇，根本无法和登月这样的人类壮举相比较。我们怎么可能创造出那么强烈的“使命感”呢。但奇怪的是，是当后人采访当年的阿波罗计划成员时，很多人怀念最强烈的并非最终所创造的巨大成就，而是这八年中奋战在左右的同伴们。激励他们日常工作的不是1969年7月的某一天，而是出于对队友的信任、安全的责任，出于对高精度要求的尊重，出于对失败的厌恶。（有兴趣的朋友可以观看NASA纪录片《当我们离开地球》）。的确、使命感和你所从事的业务内容毫无关系，大到空间探索，小到火锅店都能够建立全员使命感。

使命感也不是一个显性的事物，你很难用计量的方法来判断成员是否具备，具备多少使命感。使命感是一种群体行为的综合，作为企业管理者，我们只需要深思，什么样的管理文化能够更多激发这些行为。

在我们设计、运行和服务明道客户的两年中，我们观察到具有使命感行为的团队和管理有这些共同的特征：

1）  无论所从事的业务大小，他们都建立了一个合理合法，可以给客户带来价值，并且可持续的产品或业务模式。这是有效管理的基石。

2）  他们通过各种创新或者价值坚持建立了团队共同的崇高目标，这个目标让每一位团队成员都清楚地知道，坚定地接纳。

3）  管理者用最开放的心态建立沟通文化，不仅允许跨边界的沟通，而且鼓励任何一位成员公开发表意见。办公室政治，成员内耗这样的事情被多数成员所厌恶。

4）  管理者将战略问题和全员沟通，并让成员清晰地知道各自承担的目标和任务处于战略的何种位置。

5）  没有KPI。

6）  管理者尽力给予员工最大程度的自由支配时间。

7）  弹性工作随处可见。

写完这个三部曲的时候，正好在网上看到有一位企业家朋友写到“做企业管理到最后，都是人类学”。我十分认同，正如《管理的未来》作者加里·哈默所说“源自工业时代的管理理论已经走到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了”。

我在写作这篇《将明道用到极致》的长文时，也完全没有立足于一个产品的使用说明，而是试图站在管理者的角度，解构我们都已经非常熟悉的管理问题，触摸到共同的管理痛点，用一种全新的方式来打开管理的迷局。

我想用加里·哈默先生的一段文字来结束本文：

“与物理学原理不同，管理学原理既非先知，也并非亘古不变，特别是当前的管理原则已经无法适应。这是因为急剧的变革，飞逝的优势，技术的颠覆，可畏的竞争，分散的市场，全能的顾客，挑剔的股东。他们对全球的组织管理提出了新的挑战。”