最近看了《阿里局》这本书，对里面的内容很有感触。如果说阿里曾经的中供铁军是一个对照系，那么可以看到当下的互联网产品公司离职率高，签单率低，明明产品不错但是总是卖不出去的原因。

尤其结合过往的职业经历，让人简直醍醐灌顶。

笔者的前公司是一个互联网产品公司，在此之前，公司比较倾向于做单纯的营销和传播服务，换言之没有工具，纯靠人力+资源。但自从今年并入某S市内较为知名的互联网产品公司之后，公司的发展方向也随之改变，销售互联网产品+服务相结合。

这个打开了我的另一个维度的认知，我开始对互联网产品有了一个概念，就当前的营销场景来说，其实任何传播都或多或少会用到工具。自从自媒体矩阵概念的兴起，目前整合类型的工具的市场也在悄然发生变化。

而我想说的，就是在这个转型的公司里发生的事，离职率高是现状，而造成这个现状的原因，从中供铁军曾经的经验里，都能找到答案。

领导者的重心是管理而非销售。公司老板是作销售出身的，本身有一套自成体系的销售本领，也创造了靠自己打拼在S市买房成家立业的成就。前公司员工结构简单，老板跑业务，文案写稿子，加上一个策划写宣传方案，其他部分资源外包。但转型之后却不行，首先销售员招过来，公司的初步架构弄好了，财务、人事准备到位。

这里便有了第一层失误。作为一个被派往总部学习后端，也就是客户服务的客服+文案，我在那里感受了一个半月的销售文化，间或学习后端服务。去到那边我就知道了，公司其实主要依托的是产品，后端客服+文案的职务是补充，这是一个销售导向型的互联网产品公司。证实了我这一点的是总部某总监曾经说过的一句话，有一次培训，总监说到了，公司里的客服部有一个“老人”，在公司呆了三四年，现在薪水比一开始翻了几番，其实作为公司层面，是不需要再给她期权方面的，但是公司后期会给，因为这是我们对老员工的承诺。

这句话透露出两个信息，公司有情有义，但后端客服，在公司是一个没有好的晋升通道的职位。后来，由于公司内部结构调整，需要设客服经理管客服部，而这个经理，是从项目部调过来的。再次说明，公司是一个销售导向型公司。

回到失误，这里的第一层失误就是销售培训。由于是分公司，驻地和总部有一定差距，但分公司在招聘销售之后，并没有让销售直接去总部进行系统培训，而只是非常分散的几次过去培训。客观原因上是销售本身可能也不愿意，但是公司确实也没有明文规定。

而在我看来，一开始就应该去总部培训的，是销售。

在这一个半月里，我的感受就是总部的销售培训体系或者说销售团队氛围是非常不错的。销售本身的职业性质，注定了他是一个需要集体荣誉感和团队合作意识的职业，而在分公司，首先这种氛围没有搭建起来，其次是新进的销售因为人少，懵懵懂懂，还有大家的心态，都是想要赶紧赚钱。

但是互联网产品的困难点在于，它的好处在那里，但是针对每一个客户，需要的话术和讲解，都不尽相同。如果是完全不懂这个行业的人，进入是很慢的，他不懂人群画像，行业分析，还有客户需求，你知道每一个行业每一个公司都需要做传播，做推广，但是怎么做，效果怎么展现，这些，都需要专业知识支撑。一般几个月不出单是很正常的事，因为你要打地基。但是作为一个体系照搬的分公司，你学了表，里要怎么学，其实是要把销售放进去总部，跟着总部，去学，去听，靠耳濡目染，靠老带新，而不是干巴巴看着材料。所以分公司的销售，没有基础的，基本摸了几个月都不懂，因为没办法，资料不能带给你的，只有活生生的团队和人能够带给你。

第二层失误，是领导者的角色。《阿里局》里讲述了几位本来做销售，后来调到做主管，管团队的top sales遇到的问题，就是他们的方法是他们自己的，我会，但是你不会，那你就听我的，按我说的做。而到后来，这些top sales才发现，这样不行，管不了团队，要管团队，就需要一套方法论。分公司的情况则是，老板自从手下有了十几号人，对自己的定位是摇摆不定的，他既想谈客户，又要带团队，他最经常说的那句话是：“我的那一套你们不适用。”这会出现的情况就是，老板没有下定决心带团队，那他自己的管理能力便得不到提升，而手底下的销售本身已经没有系统培训，再加上没有人带领，势必进步非常缓慢。

第三层失误是企业文化。看了《阿里局》之后，我发现曾经这些销售部队的做法，已经很广泛地被沿用。我看过我们的运营总监在看《阿里铁军》，而他作为人事，在招聘之后，培训环节，一定会让新人看总部的宣传片。我一开始也不理解，但是看了这本书之后，我才知道，这是一次没有灵魂的模仿。

在中供铁军的销售团队历史中，马云更像是一个站在顶层的高位者，但是他所奉行的价值观体系搭建，却深刻影响着这群人，而作为阿里体系中的一支，中供铁军坚守的价值观体系非常完整且坚定。如何培养价值观，说是“洗脑”却不为过，接受的留下，不接受的便走。这里有一层原因依然是在团队氛围，这个氛围决定了你在其中是否属于异类。我所在分公司的那一套，很明显就是一次关于价值观培育的模仿。但是施行这套方法的人，其实只学了表，没有到达里的效果。一方面，是销售本身刚进入公司，想法就是，你给我谈业务还好，给我谈什么价值观，另一方面则是作为领头的老板，本身也不相信，他几乎是公开地说，赚到钱就是我们的目的，其他都是虚的。

公司的颓势很明显不是单方面的原因，但是如果要归责，作为老板和运营的两位负有很大责任，首先是对自己的定位不明，在其位而不谋其职，其次是对产品的了解不够深刻，忽略了解产品才是做好销售的根基，还有就是走不出的视角缺陷，他们看到的就是一个运行都没问题，我都照做了，但是效果不好就是招人的质量不好，或者说是其他各方面的原因。

我在总部看到的是一种已经形成氛围团队文化、还有一位深谙销售之道，将PK文化，军队文化，激励文化都执行彻底，让大家都相信并且为此感到有激情的BOSS，这种差距的体现其实在于一点一滴，而正是这样的差距，才有了这样的结局。