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      【实操技巧：工作分配不均，空降管理者要怎样做？最近入职一家公司做HRM，发现部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。刚来公司，也不敢直接调整薪酬，想问下，我作为空降来的领导要怎样解决这个问题呢？工作分配不均，空降管理者要怎样做？】

      【摘要：本文第一部分分享了空降管理者在新进入组织之后要做出新举措之前应做的准备，不要“新官上任三把火”没烧，先让自己部门的“火”把自己给烧着了；本文第二部分给题主分享了调整方案的相关思路。】

一、新官上任三把火：

       题主作为一枚“空降HRM”在还没有完全熟悉组织情况的前提下，就想着手对本部门的管理进行调整，我认为时机不妥、准备还没成熟——如果准备成熟了，在题干描述的时候，就不会对自己部门具体分工情况说得如此笼统了。

         对于一个空降的管理者，职场大忌就是在没有“知己知彼”之前就“妄动”，这样做的结果通常是“新官上任三把火”没能烧成，最后把自己给“烧走”了，这样的失败案例我看得太多了，失败者的泪水和“热血”也见得太多了，所以在这里提醒题主，此时不是调整的最佳时机，要想对人力资源部的分工做调整，做出分工调整的可行方案，起码着手如下准备工作，且缺一不可。

        第一，现状分工的文件依据及岗位职责。

        如果题主真下决心要对人力资源部的分工进行调整，建议先翻看的文件依据就是这些员工的劳动合同——在劳动合同中，对于员工“工作内容”具体是如何约定的，当然，员工与企业签署劳动合同的情况也在题主了解之列。

        除了要对人力资源部员工相关劳动合同签署情况予以详细了解之外，建议题主还要对贵司人力资源部既有的岗位及岗位职责相关文件进行翻阅，看原有的相关岗位职责是如何划分的。如果贵司人力资源部还没有对部门内部的岗位及岗位说明书有明确约定，那题主在了解基础文件的时候发现了一个贵司的“管理空白”。

       第二，要观察贵司人力资源部内部的人际关系情况。

       要了解造成今日分工的现状，除了翻看相关法律文件及岗位说明书之外，还要对贵司人力资源部的人际关系予以观察——人力资源部可以说是“人精”扎堆的地方，之所以有人不愿意多承担工作、有人任劳任怨多做工作，那肯定有现象背后的原因。

        题主如果确实想在人力资源部内部实施变革，那就要“耐心”且“不动声色”地了解造成现状的背后的原因，按兵不动，多观察、多倾听。

       第三，外部立威成功，获取内部信任，内部调整时机才成熟。

       作为空降HRM在组织内部尚未立威成功之时贸然行部门内部调整之事——只能让你的人力资源部员工心中浮现“捡软柿子捏”的想法。

        既然公司请题主你来做HRM，那肯定有组织请你来急切解决的问题——我想这个问题肯定不是调整人力资源部内部所谓的不合理分工的，只有先解决了组织想让新任HRM真正要解决的管理难题、树立企业内部的威信的时候——也就是“新官上任三把火”烧成了，回过头来，这时调整人力资源部内部分工的时机才成熟。

        这个时机的选择的好处之一是首先通过个人业绩不仅在组织内部树立威信而且在部门内部树立威信；二是你的实力展示会帮你收拢人心，让人力资源部内部对你的业务能力和人品心服口服，这样在后续的调整中才可以减少或有阻力，顺利的推动部门内部的调整。

二、方案成熟方可行：

       分工方案可以准备几套，当然要根据贵司人力资源部人员情况来进行分配。

       方案A：按模块分工。

       我做金控集团总部的HRD的时候，总部人力资源部分工就是按照人力资源部的模块来进行的。

       人力规划：由我来直接负责。

        招聘：由一名招聘高级经理负责；

        培训：由一名培训主管负责；

        薪酬福利：由一名绩效薪酬经理负责；

        绩效：由一名绩效经理负责；

        员工关系：由一名员工关系专员负责。

        方案B：按实分工。

        这个要看公司人力资源部的实际人数及情况，比如贵司人力资源部只有三人，其中有主管两名，专员一名。

        人力资源规划：HRM负责；

         招聘及培训：可以由一名人力主管负责；

          薪酬福利及绩效：可以由一名人力主管负责；

         员工关系：可以由一名人力专员负责。人力专员有点弱的话，HRM可以来补足业务能力补足的地方，带着带着就带出来了。

         方案C：只给业务及态度好的留活路。

         方案C就是一个“图穷匕见”的方案，这个方案应用在题主遇到了“混不吝”，态度有问题、完全不配合工作调整的人身上——这种人在我看来就是自寻死路，不淘汰她淘汰谁？

         所以，方案C是建立在淘汰现有人员的基础上，对留下来的人进行再分工的方案。

        题主可能会问了：“这样做能行吗？”

         怎么不行？这样做的前提我不是说了吗？你已经在组织内“新官上任三把火”烧成功了，领导层对你的信任也获取了，那部门内部挥舞改革大旗的时候，有那不开眼的，你不抓紧时间"杀鸡骇猴”还等什么？

        前脚你上报开人成本及工作、薪酬调整方案——人少了、干的活不变而且人力成本会有明显下降——领导层不批才怪！当然，不排除遇到“关系户”的情况，那“关系户”动不动，就看题主在第一部分观察所得的结果来决定了。

        对于剩下的人，人家干得活多了，薪酬题主你要提一下，这个一定要在上报的方案C中说清楚，比如，开的那个人月薪1万块，你拿出5千分给剩下分担她工作的员工——老板、员工都高兴，不是吗？

        如果老板不批准你的加薪方案，且题主试图说服老板未果——那不好意思，题主我建议你要考虑更换雇主了——这种把钱看得比命都重的老板还是不要跟的好。

        提醒一点：分工完毕且员工同意之后，如果工作内容跟企业跟员工的劳动合同不符，建议贵司要跟具体员工签订劳动合同补充协议对“工作内容”的变更重新进行书面约定，《劳动合同补充协议》一式两份签订盖章之后，员工、企业各执一份。

       Tips1：在立足未稳之前要“动别人的奶酪”不是个好主意，建议题主先按兵不动、把情况了解清楚且在公司内部建立自己的威信、人力资源部内部建立信任之后再行内部调整。

       Tips2：内部分工调整方案上报也不仅是对管理层展现题主变革提效的决心，更是题主对公司用人思路的一种试探及确认，如果三观不合，那要及时为找下家做准备。