《稻盛和夫阿米巴经营》一书学习摘要
一、组织
组织是企业经营的基础，是一个非常重要的要素。构建组织是经营企业的根本。原则：首先有职能，然后依据职能构建组织。构建阿米巴组织有3个条件，细分组织必须满足这3个条件：
⊙阿米巴必须是能够独立核算的单位。就是说，阿米巴的收支状况能够明确地把握。
⊙阿米巴必须是一个独立完成某一业务的单位。就是说，在经营阿米巴的时候，阿米巴长有钻研、改进、创新的空间，能够感觉到自己工作的价值。
⊙划分组织必须有利于贯彻实现公司的方针和目标。就是说，不能因为组织的细分而妨碍公司方针和目标的贯彻与执行。
阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，不仅要将组织细分，而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。
二、核算
1、单位时间
每个经营单元的事业活动成果开始用“附加价值”这一尺度来衡量，同时为了衡量个人单位时间内创造的附加价值水平，稻盛和夫先生提出了单位时间附加价值的概念：附加价值除以总劳动时间，算出每个小时的附加价值。这一指标简称为“单位时间”。各个阿米巴运用“单位时间”等指标，设定年度和月度目标，并对实绩进行管理。
2、标准成本与阿米巴经营区别
许多制造企业的制造部门，采用计算标准成本的方法作为管理会计的方式。以标准成本方式为基础，由一小部分销售人员左右企业经营，由他们决定价格进行利润管理。阿米巴经营以产品的市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场价格直接传递到各个阿米巴，他们依据这种价格开展生产活动。
制造部门不是成本中心，以自身产品为中心，成为利润中心；销售部门也是利润中心，以客户能够接受的最高价销售产品。
3、单位时间核算表
各阿米巴算出“单位时间”，就可清楚地认识到自己每小时的附加价值，并把这种认识反映到经营活动中去。
各阿米巴及其成员可以把单位时间核算表作为掌控自己的年度计划、把握预定和实绩的管理资料来使用。为了让整个公司共同拥有统一的时间单位核算指标，并以相同的基准和规则运行，全公司就必须统一单位时间核算表的格式。这样公司内部不管多小的阿米巴，哪儿有问题都一目了然，经营高层就能正确地把握经营之舵。
4、现金本位
所谓现金本位的经营原则，就是把焦点集中在“现金的流动”上。着眼于经营中最重要的“现金”，以现金为基础做出正确的经营判断。公司内部会计处理和单位时间核算的规则就要依据这个“现金本位的经营原则”，尽可能消除介于使产品利润和手头现金之间产生差异的因素。
5、用“实绩”和“余额”来掌握业务流程
在构建实绩管理的机制时，不是单纯地掌握已经发生的数字就够了，而是要顺着业务流程，不断用“实绩”和“余额”的形式进行管理。
6、收入的计算方法
1)、订单生产方式
稻盛和夫先生从创业一开始，就认为是“客户决定价格”，也就是以市场价格为前提来经营企业。因此，不是把各种成本相加然后决定产品卖价，而是认为先有市场价格，在这一价格条件之下，为了获取足够的利润而彻底降低成本。
一般在进行制造业的利润管理时，大多数企业都把销售部门当做利润中心，把制造部门当做成本中心。这样的话，销售部门卖什么价格，对制造部门没有直接的影响，企业就无法及时应对市场的变化。
在订单生产的形态下，京瓷一开始就设定了规则，就是销售部门从制造部门获取生产金额10%的押金，消除2个部门在定价问题上的争执。
2)、库存销售方式
此方式是由销售部门和制造部门通过协商决定商品的希望零售价格，并通过设定在各流通环节上的价格模式，决定京瓷的销售价格，决定销售部门与制造部门间的内部价格。实际的销售金额减去制造报价，就是毛利，是销售部门的收入。
库存管理责任在销售，所以要准确分析市场动向，尽可能做出正确的销售预测和价格预测，以合理的价格和数量向制造部门发出订单。
3)、公司内买卖
要依据市场价格来决定各阿米巴间的买卖价格，这样不仅实现公司内部的压力传递，还通过公司外部的市场价格，实现各阿米巴对外部市场变动快速做出反应。
