管理者能力决定了企业发展的格局。管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼。由此可见，领导者对于团队具有举足轻重的作用, 只有高素质的管理者，才能带出高素质的团队。何为有效的管理，如何提升绩效？如何建立一支高绩效赋能型团队？

一、 知己解彼-管理要从认识和了解自己开始

科学的管理循环—了解自己→了解他人→管理他人

第一，集中精力发挥你自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。

第二，努力增强你的优势。回馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。

为了胜任某项工作，人们通常有能力掌握任何足够的技能和知识。

第三，回馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。这个结论显得尤为重要。回馈分析法很快就能帮助我们识别出这些领域。许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为“耍小聪明”就可以不用学习了。于是，回馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。

因此，我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识，这是根据回馈分析法总结出的一个重要的结论。

二、 团队管理的最佳实践-科学的绩效管理循环-全面绩效管理

团队目标的设定与制定工作计划-高绩效团队的起点-千里之行，始于足下

第一步，价值创造。
我们如何调动团队各个要素，销售部、行政部、技术部和编外资源、来把这个蛋糕做大。
第二步，价值评价。
你把蛋糕做大了，你就要去考虑怎么进行价值的评价，怎么论功，这个是绩效很重要的一点。那么在平常的管理当中，很多人把绩效就等同绩效工资、绩效奖金，这其实是完全错误的。
绩效的本质，我们要做好论功这件重要的事情，而不是混淆为做一个绩效奖金，这是一个完全不一样的地方。那么论功就要根据大家在价值创造中的贡献，我们要进行合理的评价。
第三步，价值分配。
基于这样一个合理的评价的论功，我们又可以促进大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价和更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。

三、绩效评估的5个关键目标

1.设定目标

应通过员工敬业度来设定目标。当员工知道实现这些目标的能力之内时，自治就可以带来权力。例如，员工可以选择技能培训课程，以帮助他们实现目标。无论何时需要，都应将其分解为可操作的项目。这将使员工能够轻松地将日常工作与公司的长期业务目标保持一致。

2.认可表现

没有什么比认可更能激发绩效。认可和奖励绩效优秀的人员应成为绩效考核目标的组成部分。该目标的关键部分是基于绩效的透明评级，可以激发员工的信心。他们应该知道什么参数可以奖励某人的表现。这些指标应与客观性一起仔细考虑，不得有个人偏见的余地。认可可以通过增加薪酬，奖金或通过非货币方法（例如奖励）来进行。

3.提供定期反馈

人力资源经理应努力提供定期反馈，以比较员工的绩效与其目标。它必须是诚实的，现实的，而且最重要的是建设性的。这意味着分析应考虑整个组织环境和可能发生的变化。经理必须就情况需要时如何纠正员工提供建议和可行的建议。

4.培养人才

正如人力资源经理所知，保留人才比雇用人才更容易（更便宜）。人才留在前进的道路上。因此，绩效考核的关键目标应该是为将来培养内部人才。人才培养必须是定期的活动，而不是一次性的大事，并且要根据员工的特定需求量身定制。首先要确定绩效最佳的人和可以在指导下脱颖而出的员工。

5.识别薄弱环节

在以知识为基础的经济中，快速变化和适应能力是成功的关键，持续的薄弱环节会带来厄运。可能仅限于特定团队的工作可能会加班，从而成为更大范围内业务增长的障碍。但是，找出那些表现不佳的人应该是为了指导和管理他们的才能，以从他们身上获得最大的收获。为了使之成功，有必要以数据为依据对他们的表现进行诚实的审查。

经理们应该与这些人共度时光，陪伴他们完成工作并与他们分享建议。然后，他们应听取员工的意见。可能只需要稍微改变他们的工作环境或提高技能即可。目的不是要惩罚性的，而是要给他们诚实的反馈，建设性的补救计划以及可证明的变革的时间表。