这几天读完了沃尔特写的《战略简史》，战略是一个宏大的主题，战略咨询更是咨询桂冠上的明珠。本书就是站在历史的视角，给读者们展现了“引领企业竞争的思想进化论”，即战略以及战略咨询顾问们的发展变迁。
尽管长期以来我都自诩为咨询顾问，但是在内心中，我还是非常清楚的知道自己跟心目中的咨询顾问有着非常大的差别，特别是来自于MBB（麦肯锡、BCG、贝恩）的那些咨询顾问们。
但就算是MBB，也不是一开始就是这样的，这些咨询公司究竟是从何而来，又是如何成为今天的样子。《战略简史》让我们看到了战略以及战略咨询的发展与变迁的全过程。
任何一个事物都有其时代的背景，战略以及战略咨询也不例外。大概在60多年前，由于政府对高度管制产业的放松、新技术的广泛使用、资本市场的自由化、全球化，这四个因素的叠加使得美国的企业们都在扩展市场和竞争的边界。
说白了就是经济增长开始降速了，在过去的经营模式下自然增长越来越困难，为了保持持续的增长，不得不通过并购来实现。而当时的美国推出了反兼并法，不允许同业竞争的兼并，使得大企业要扩张就只能选择多元化。
于是就搞出了一堆的多元化企业，导致企业的竞争不仅是同行业对手，还包括各种各样的跨行业对手，以及日本企业等海外对手等。
当企业多元化之后，发现增长也不那么明显，甚至还越来越混乱，患上了我们今天所说的“大公司病”。
在这个大的背景下，战略以一种框架式的思考方式帮助企业以全新的视角去思考当下的境遇与未来何去何从，简单的说就是以更加体系化的思维框架，让企业更好的看待自身以及如何去竞争。
而战略咨询顾问们，就是通过“分析、预测、演绎”这些今天我们看来已经习以为常的方法，为当时的企业提供战略咨询服务，并在这个过程中，不断地总结抽象出战略工具以及战略思想。
战略咨询顾问们最初提供的咨询服务并没有我们今天看起来的那么高大上，更多的一种人肉计算与分析服务，毕竟在那个年代计算机系统还没有普及应用。因此在提出了平衡记分卡的卡普兰看来，20世纪70年代的咨询公司几乎都是成本会计公司，因为很多企业在业务多元化之后，根本不清楚哪些业务赚钱以及怎么样才能赚钱。
当然以MBB为代表的咨询公司和咨询顾问不仅是提供计算与分析服务，更重要的是基于计算与分析的成果，总结抽象出了一些咨询模型，将其工具化作为对外销售的产品，比如著名的增长矩阵。
而这些模型带有典型的时代烙印，包括后来贝恩咨询以重振市值为目标，都是以结果为导向，出售不赚钱的业务，重组企业，削减成本，提升利润，从而提升股价，实现股东利益最大化。
当这些与金融结合起来，门口的野蛮人其背后，少不了战略咨询顾问的身影。只不过这样的战略咨询，逐步脱离了对企业以及对人的关注，沦为了资本的工具。因此人们才会对咨询顾问形成一种刻板的印象，帮着资本家来裁员的。
当然随着时代的发展，以MBB为代表的咨询公司也放下了身段，下沉起来，战略咨询与其他咨询之间的边界日益模糊。其实还是因为互联网的发展与信息的大爆炸，让咨询公司过去赖以生存的信息差与分析框架，变得不再神秘与稀缺。
战略以及战略咨询的发展变迁最终影响到个人，就是咨询顾问的何去何从。基于咨询顾问的分类强迫症，我把咨询顾问也弄了个四象限，只是个人思考，不见得准确，但是可以参考。
在这个信息越来越透明和扁平的时代，作为咨询顾问，要么就是有极强的原创能力，能够提出新的思想和模型，引领业界，比如波特。要么就是亲自下场，带领企业成功转型，比如郭士纳。要不然就是作为企业的教练，深度参与战略或者规划落地。
如果只是沿用一些框架或者咨询方法，画出漂亮的方案，并不能从根本上帮助客户，也就无法实现作为咨询顾问的价值。
如果说我从研究战略以及战略咨询发展的历史当中收获了什么，就是我发现那些被我仰望的咨询顾问们跟今天我所做的事情并没有本质的区别。
只不过他们不断的迭代和推出新的框架、模型、思想，引领工具的发展。这些工具既包括咨询方法，也包括软件系统等。而我们则是被工具驱动，不知不觉成了工具人。
