你有没有想过：我们究竟身处怎样的世界？
前言
做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。
今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新路径。
人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力。
创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。
成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
第1章：未来的挑战
真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。
世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。
进步可以呈两种形式。第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。
大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力。
今天我们面对的挑战是创造出新科技，使21世纪比20世纪更和谐、更繁荣。
从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
每个初创公司都不得不做这场思维运动：质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
第2章：像1999年那样狂欢
我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
第3章：所有成功的企业都是不同的
创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性；相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。
垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。
在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
在经济理论之外的现实世界中，每个企业的成功恰恰就是因为它做了其他企业不能做的事情。因此垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却很相同：它们都无法逃脱竞争。
第4章：竞争意识
竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律：结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。竞争还让人分心。
有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
第5章：后发优势
简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。
如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。
关于专利技术：
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进。
关于网络效应：
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。
关于规模经济：
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。
许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。
一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
关于品牌优势：
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。
每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是创新的，也不会成为一个垄断企业。
破坏性创新的企业通常会选择打不赢的仗打。
第6章：成功不是中彩票
把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
一个对未来不明确的悲观者看到的未来是阴郁的，但是他束手无策；一个对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但却是暗淡的，所以他必须提前做好准备；在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好；一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制订具体计划。
古代世界的哲学是悲观的，而现代大多数哲学家都变得乐观了。在20世纪后半叶，迷茫的哲学成为前沿思潮。
对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。
长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
第7章：向钱看
我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。
风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可当的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
风险投资基金必须发现若干能成功实现从0到1跨越的公司，然后倾尽财力支持它们。
不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
投资者和创业者每天能感知到的差异大部分来自成功程度的不同，而不是绝对优势和失败之间的不同。
但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。
最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场。
最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。
第8章：秘密
伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。第一是渐进主义，第二是风险规避，第三是自满，第四是“扁平化”。
在经济学方面，不相信秘密的存在，导致人们盲目相信市场的有效性。
事实是还有很多秘密等待我们去探索，只有坚持不懈的探索者才能发现它们。但是如果我们不想了解，并迫使自己去探索这些奥秘，我们将永远也不会了解这些秘密。商业也是一样。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。
所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就会成为了你的谋士。
第9章：基础决定命运
基础没有打好的初创公司是无法挽救的。
作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少。首席执行官的低薪也为别人设定了标准。
对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必要小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。
早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。
恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。
第10章：打造帮派文化
“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间。
较为牢固的关系不仅能使我们更加开心，更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功。
招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要入职后能与他人团结协作。
不要解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。
从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。
界定角色可减少矛盾。
最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。
第11章：顾客不会自动上门
广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。
技术精英习惯透明直白的方式。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。
人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。和演戏一样，不露声色的销售最为有效。
好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩。
多数公司没有一条有效的销售渠道，导致他们失败的最主要的原因，不是产品差，而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道，你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。
把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。
每个人都要有产品销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
第12章：人类和机器
未来几十年，最具价值的产业还是由创业家创立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
人们会为工作和资源角逐，而计算机不会。
供给方面，计算机和人类之间的区别远大于人与人之间的区别：人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异。人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。
人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。
人类与计算机的互补不仅仅是宏观事实，而且是创立伟大事业的途径。
未来最具价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决问题。
我们在计算机使用上的创新，不仅能够帮助人类做好已有工作，还能帮助人类做到之前不可想象的事情。
第13章：绿色能源与特斯拉
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题：
1.工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：你有合适的团队吗？
5.销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6.持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7.秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
如果某事“就社会而言是好的”，那么它是对社会好呢？还是社会认为它是好的？不管哪种好，好到能够赢得所有人喝彩的必然是很传统的共识。
阻碍进步的不是企业的贪婪与非盈利性组织的善良之间的差异，而是做一样的事。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的问题，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。
第14章：创始人的悖论
特立独行的个性是驱动公司进步的引擎。
几乎所有成功的企业家既是局内人又是局外人。
世界上最为著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远扬，或是被妖魔化——因此，要小心行事。总而言之，不要高估自己的个人能力。
创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
结语
无论有多少趋势可以追踪，未来都不是自行发生的。奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要：在两种最有可能发生的情景中做出选择，是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更好，而是要今天努力创造美好的未来。
我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
津夜书目：《从0到1：开启商业与未来的秘密》，[美]彼得·蒂尔（Peter Thiel）/布莱克·马斯特斯 著，高玉芳 译，中信出版社，2015年版。PS：文字摘自本书，图片来自网络，版权均归原作者所有。
