我是一个制造企业管理咨询师，经过学习王老师的关于TPS文章后，作以下分享：

制造企业最有名的管理模式就是TPS(丰田生产方式)，当然美国人研究后，就变成了精益生产方式。我们大陆现在学的东西，大多是TPS与美国精益的混合体，混合体本身也没问题，有问题的是我们的研究专家们总是喜欢存皮毛而丢精髓，大概原因是皮毛好学，拍个照的事，精髓却是需要花很大力气去经历，然后要总结再验证的，成本太高，不划算，所以到了今日，无论美国的精益还是日本的丰田模式，在大陆大多走形了。

谈精益，必谈七大浪费，好象精益就是成本改善一样。这是大众对精益的理解，如果是这个样子，丰田就不可能做到销售配送领域，4S店的周转率为1.0，而其他品牌1.3~1.8不等，有的更高，而生产领域，做到单件流，混线生产和低于30分钟的物流循环。这些才是真正的要害。

一、丰田的真面目

以节拍、同期化、柔性化、平准化、准时化为主干的生产和物流的拉动体系，让客户在最短的时间得到选定的商品，同时，让丰田的占用资金最低、达到了交付期最短、库存最低的极致。这是丰田表现出来的样子。

而达到这个结果的关键是什么？自働化、防错技术、TQM、TPM四大体系是支柱，他造就了质量最好、异常最低的管理成果，在最大程度上保证了价值的快速流动，这个才是让对手遥不可及的存在。还有就是他们在研发方面（项目管理）上，虽然用的工具不是什么最先进的，但是他的开发周期，差错率还是最低的。

但真正造就他的是企业的二大文化：尊重、持续改进。大家都知道，文化是最难复制的。

这些加起来就造就了丰田2018年度，总销量只是略高于大众，但利润却是大众的1.8倍，至于国产车，那就更是不知甩到了几条大街后。

低成本，其实只是上述一切的副产品。

这样的TPS，唯有回归丰田本面目，从头开始学。

二、回归原点学丰田

学习丰田，首先要正三观，那三观？

1、   利润观

企业存在的终极目标就是制造利润，什么降低本，提高市场份额神马的都是浮云，所生产的产品如果能马上卖出去，那么就制造了利润，如果不能马上卖出去，就制造了浪费，所以必须按实际需求进行生产，后工序是前工序的客户。这就是准时化生产、准时化物流。

职能管理部门也要时时思考，我的工作是帮助一线制造了利润还是制造了浪费。最大化利润是企业运行的头等大事。

2、   成本观

丰田采取成本倒算法，也就是售价由市场决定，利润是硬指标必须达成，因此成本也是硬指标，内部生产过程必须达成。这个地方很关键的是，成本如何下降？

我们很快就能想到降采购成本，降人工成本。可是丰田的方式是通过消除浪费来的，不是压榨员工与供应商来的。我们是不是本未倒置了？

什么是浪费？一切不能给顾客带来价值的工作，都是浪费。

消除浪费的最关键的第一步是：发现浪费，如果创建了能够暴露异常的现场，那么，浪费将无所遁形。丰田是用节拍、一个流、自働化，安东，5S，目视化，标准作业，生产时绩表等生产管理技术来暴露异常。（当然这些工具还有其它的作用）

发现浪费后，第二步就是迅速改善。记住，不是改善，而是迅速改善。丰田除了有一支常备的改善队伍外，还将改善的工具简化。如七大浪费的描述，QC七大工具等。让所有员工都能够参与到改善活动来，在改善活动中实现人的价值。

最后是创造员工参与改善的机会，并奖励员工的改善行为。5S活动，自主保全活动、QCC活动、危险源预知训练等等这些机制，就是实现全员参与改善的群众性意识活动。

3、效率观：

3.1、追求实际生产效率，不要追求表面生产效率：

何为实际生产效率？单位时间内生产需要的产品数。

3.2、追求可动率，不要追求稼动率。

追求稼动率，只会让设备满负荷运转，有可能造成生产过多的浪费，反而降低了制造利润的能力。追求可动率。在需要设备运行的时候，设备能够保证生产就可以了。至于设备折旧，不过是财务计算成本的方法，设备不运行，只是额外增加了一点维护成本，并没有真实的成本浪费。

3.3、追求整体效率，不要追求局部效率：

在赛艇比赛中，努力提高个人效率的选手，必然导致赛艇方向的变化，反而让团队整体落后。

3.4、追求提高效率，不要追求强化劳动：

提高效率，是提高员工个人创造价值的能力，从而让企业更加赢利；增加劳动时间，强化劳动，是压榨员工的体力和时间，从而提高企业盈利的能力。是截然相反的方法。

三、成本降低是自然而然的事情：

前面的做到了，成本自然很低。

四、改善公司运营体的四原则——流动性四原则

1. 改善生产的流动性(生产周期)是任何生产运营的首要目标。

2. 这个首要目标可通过设计务实的、预防过多生产的机制来完成。

3. 所有的局部效率必须废除。

4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序。

我们需要做的就是回归基本点，掌握最基本运营与管理的理念，从供应链出发，发展一套适合自己企业的管理体系。