《关键冲突》这本书可以当作是你解决他人违反承诺、违背期望和其他错误行为的工具。
何为关键冲突？
冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。意见领袖之所以能发挥重要影响力 ，是因为他们最擅长直接面对同事 、员工和老板 ，勇于让对方承担起应负的责任 。
大部分家庭问题、团队问题、组织问题的核心时当事人缺乏面对关键冲突的能力。无论你是逃避问题还是粗暴解决问题，结果只会让情况变得更糟。
当问题出现时 ，在糟糕的企业中人们会以沉默作为逃避方式 ，在一般企业中人们只会向有关权威反映情况 ，在优秀的企业中人们会随时随地和任何人展开关键冲突 。而且 ，他们的处理方式总是非常娴熟自如 ，这无疑是需要一定技巧的 。
本书关注的内容并非沟通而是结果，特别是那些至关重要的结果。
具体的步骤：
真正的目的是什么？
在日常生活中 ，由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力 ，大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心 。
正所谓麻烦一箩筐 ，棘手的问题很少单独出现 ，单独出现的问题并不是我们需要关注的核心 ，我们关注的应该是那些聚集在一起出现的问题 。
CPR思维法这种思维方式不但能确定核心问题 ，而且可以消除重复做无用功的问题 。
其具体操作过程是 ，问题初次出现时 ，你要和对方谈论的是内容 （content） ，即发生的事实 。
例如 ： “昨天你在午宴上喝多了 ，神志不清 ，大声叫嚷 ，取笑客户 ，让公司丢尽了脸面 。 ”
问题的内容只和单独的事件相关 ，它关注的是何时何地发生了何事 。
当问题第二次出现时 ，你要和对方谈论的是模式 （pattern） ，即重复发生的情况 。
例如 ： “这可是第二次出现同样的问题了 ，你答应过这种事不会再发生 ，现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人 。 ”
模式表明问题具有历史性 ，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化 。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测 ，最终破坏他们对你的尊重和信任 。
注意 ：人们往往会漏掉对问题模式的关注 ，陷入对问题内容的不停争论 。
例如 ，你的老板每次开会都把你的议题放到最后讨论 ，结果往往是草草收场或是完全跳过 ，对此你已经和她提过一次了 。现在你又提出了这个问题 ，她的答复是会议日程总是排得很满 ，让你灵活一些 ，把时间留给更重要的问题 。
如果你接受了这番说辞 ，那就漏掉了关键问题 。你要关注的目标不是今天这次会议 （即内容问题 ） ，而是对方长期形成的模式 。有时候 ，模式问题会悄然无息地发生 ，为你带来新的麻烦 。你指出问题所在 ，对方不是破口大骂就是绷着脸生闷气 ，结果你和他们的对话慢慢就偏离了目标 ，这种情况会逐渐发展成为一种模式 。具有影响力的人会敏锐地察觉到这种行为模式 ，及时想办法加以解决 ，而不是任由自己被拖入无休止的对初始话题的争执 。
当问题继续发生时 ，你要和对方谈论的是关系 （ relationship） ，即这样做对我们之间有什么影响 。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多 。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实 ，而是对方一系列失望的行为已经让你对其失去了信任 。你开始怀疑他们的能力 ，鄙视他们做出的承诺 ，此举必然会影响你们之间的交往方式 。
例如 ： “这件事开始对我们的合作关系产生压力了 。我必须不断催促才能保证你在线 ，我不喜欢这样做 ，我担心你已经不再值得信任 ，无法做到你承诺的责任 。 ”同样 ，如果你真正关注的是关系问题但却发现和对方讨论的只是行为模式 ，这种讨论结果也不会让你感到满意 。更糟的是你还会出现重复面对相同问题的处境 ，和对方展开同样的对话 。
要想理解关键冲突中经常出现的各种内容问题 、模式问题和关系问题 ，你可以从以下三个方面进行考虑 ，即结果 、目的和需求 。每个方面都能提供一种独特的解决方法 ，帮助你梳理问题 ，然后排列各种问题的优先次序 。
通过分析结果和目的，寻找所有可能的细节。
如果你想找到真正需要面对的核心问题 ，不妨问一下自己 ：这个问题会为我 、为我和对方的关系 、为工作任务 、为其他利益相关者带来怎样的结果 ？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和对方讨论的最重要的问题 。
让我们感到烦恼的，其实是我们臆想的别人的目的得出来的结论。我们的臆想是否准确，才是我们要面对的问题。
询问自己内心的真实需求，这种需求必须触及自我、对方和你们之间的关系。
要想在诸多可能的问题中进行挑选 ，最佳的方式是询问自己内心的真实需求 。因为要和另一个人进行交谈 ，你应当自问对自我 、对对方以及对你们之间的关系有何要求 。如果你没有认真考虑这三个方面 ，很可能会抓住次要问题而忽略了对主要问题的解决 。
分析风险
如果管理者带着强烈的负面情绪去面对冲突，不假思索地认为自己完全正确，那么事情的原委就根本不重要了。他们面对问题的结果可能只有一个——两败俱伤。
我们曾经把关键冲突刚开始的半分钟称为关键30秒 ，因为整个冲突过程的气氛和最终结果通常都是在这个时间段内确定的 。但是我们错了 。实际上 ，冲突气氛并不是在一开始30秒内确定的 ，它只是在这个过程中得以彰显而已 。其实 ，冲突气氛早在你认定对方有错 ，对他们感到愤怒 ，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了 。可以说 ，关键冲突能否进入正确的轨道 ，能否得到顺利解决 ，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受 。从事件发生到我们决定采取行动 ，在此期间我们的心理发展过程如下图所示。
当某人完成某种行为 ，这种行为导致我们采取行动时 ，整个过程的发展顺序是 ：首先我们会看到对方的举止 ，然后在大脑中虚构一段情节 ，以此说明他们为什么会这样做 ；接下来 ，这种情节会让我们形成某种感受 ，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动 。如果这个情节令人厌恶 ，我们便会产生愤怒感 ，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素 ，受其影响 ，血液会从我们的大脑流向全身 ，刺激身体的原始本能以应对 “对抗或逃避 ”式冲突 。换句话说 ，受到愤怒感的控制 ，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物 ，言行举止都和傻瓜无异 。
我们在判断问题时很容易形成双重标准 ，认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人 ，而我们做了坏事则是因为身不由己 。
认为别人做出反常之事是因为其本性使然或喜好如此 ，忽略其他潜在动机的影响 ，这种观点无疑是错误的 。心理学家把这种错误归类为归因错误 。由于这种错误存在范围非常广泛 ，不受群体 、时间和地点之限 ，因此得到了一个独立命名 ，即基本归因错误 。
探寻问题的真相
为便于扩展对人类行为的观察 ，我们设计了一个包含六个单元的模型 ，用于揭示所有行为 （包括违反承诺行为 ）潜在的根本原因 。模型顶部是行为选择的两种构成条件 ，也就是说 ，要做出某种行为 ，一个人必须既有动机又有能力 。模型中的每一个单元都受三种影响力来源的作用 ，即自我 、他人和外部条件
六种影响力模型
第一种情况 ：自我 +动机 （痛苦与快乐 ）
对于导致人类行为出现的第一种情况 ，我们并不陌生 。当单独考虑这种因素时 ，便会形成基本归因错误 。人们总是根据其个人动机或品性做出相应的举动 。这样做能否创造动机 ？人们是否不顾他人的想法和感受做出某种行动 ？这样做带来的是快乐还是痛苦 ？这种思维模式早已在我们的大脑中建立起来 ，而且有一定的意义 ，因为人们的行为的确需要具备动机 。人类的某些活动的确可以带来快乐 ，同样 ，有些人也的确会以折磨他人为乐 ，这也是一种动机 。但是 ，如果我们在考虑问题时只看到动机这一个方面 ，这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响力 。
第二种情况 ：自我 +能力 （长处和短处 ）
如果加上个人能力的影响 ，我们会形成较为全面的思维模式 ，对于一种行为提出这样的问题 ： “对方是否具备实现承诺的动机 ？ ”以及 “对方是否具备实现承诺的能力 ？ ” （即人们是否擅长做出特定行为 ？是否具备实现某种行为所需的技能 ？ ）通过这种扩展 （从只考虑动机到兼顾动机和能力两个方面 ） ，我们承认的是这样一个事实 ，即人们不但一定会做他们想做的事 ，而且必须具备做这件事所需的思维和行动能力 。
他人
我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中 ，我们做出承诺 ，肯定也希望能实现承诺 。而且 ，我们也具备实现承诺的能力 。但是 ，如果在此过程中牵扯到了其他人 ，情况又会发生怎样的变化呢 ？我们的同事 、朋友和家人是否会成为我们的动机 ，是否会影响我们的行动能力呢 ？鉴于社会力量在人类生活各个方面都发挥着重要影响 ，我们在分析问题原因时也必须考虑这种因素 。
第三种情况 ：他人 +动机 （表扬和压力）
看到成年人的谈话方式 ，你会觉得圈子压力早在毕业舞会之后就已经消失殆尽了 。我们总是告诫自己的孩子 ，让他们不要受朋友唆使去做错误的事情 。然而我们很少意识到的是 ，这种来自同龄人的影响力在我们身上其实并没有消失 。成年人的圈子压力或许不如青少年群体那么明显 ，但其影响力也相当可观
第四种情况 ：他人 +能力 （帮助和阻碍）
除了对行为动机造成影响以外 ，他人还会对你的行动能力造成影响 ，起到帮助或阻碍两种不同的作用 。为了帮你完成工作 ，你的同事必须提供援助 、信息 、工具 、材料 ，有时甚至要提供工作许可 。除非你完全依靠自己工作 ，否则的话 ，没有同事的帮助你将一事无成。
第五种情况：外部条件＋动机（奖励与惩罚）
外部条件如何影响人类行为动机的呢？很简单，金钱就可以。例如，降低经营成本可以使管理者得到奖励，而超时工作可以让员工得到更多报酬。于是两者就形成了不可调和的矛盾。
第六种情况：外部条件＋能力（沟通和障碍）
在行动能力方面，外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响。例如，作为管理者，你希望业务部和财务部经常碰头，但是她们并不理会。最后，由于办公室布局的调整，两个部门自然开始沟通互动了。
此外，影响人类行为方式的外部条件还有工具和数据。
营造安全氛围
为了保证关键冲突启动时建立正确的讨论氛围，千万不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。我们应该：
陈述事实
描述期望目标和实际表现之间的差距
试探性说出自己的想法
询问"这个事情的经过到底是怎样的呢？
为了营造安全氛围，我们要1）把对方当做平等的对象来尊重；2）关心他们的目标。
制造动机和简化问题
人们之所以选择一种行为而放弃另一种行为，是因为他们认为这种行为能产生最佳的结果。推动人们做出某种行为的，其实是他可预期的结果组合之一。如果你希望人们以某种方式行动，就必须让他们知道这种方式比别的方式带来的结果更好。
影响力大师们把自己当作促进者和支持者，他们比一般问题解决者经验更丰富，为自己能帮助他人简化问题而骄傲。。
简化问题的手段有：1）共同发现能力障碍；2）在必要时提供建议；
最后，如果你应对的是动机问题，结束时别忘了检查对方是否存在能力问题；如果你应对的是能力问题，结束时别忘了检查动机问题。
灵活关注
我们必须表现出专注和灵活的态度。灵活就是要注意到新问题，然后选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾？如果是解决新问题，那就记录下老问题的进展，解决完新问题后再回到老问题上。专注就是要一次只解决一个问题，有意识地选择处理问题，不要等到无可奈何时被动解决问题。
制定行动计划和后续检查方案
用四步法制定完整的计划。你的计划必须包括以下四个关键要素：何人、何事、何时、后续检查。如果不确定自己是否布置好任务，请询问每个人是否清楚具体要求，请他们重复要求。如果怕执行人误解，可以采用对比法明确自己的意思。
在执行任务过程中，选择检查频率和检查类别时，要考虑三个方面。
1）风险：该项目的行为结果的风险有多大？
2）信用：执行者以往表现如何，他的信用记录是否良好？
3）能力：执行者在这个任务上是否有足够的经验？
检查工作进度的方法有日程法和关键事件法。
检查方式有管理者主导式和执行者自检式。
注意总结，并询问对方的意见。这不仅仅是澄清误解，也表明了你在检查对方的承诺。
《关键冲突》这本书可以当作是你解决他人违反承诺、违背期望和其他错误行为的工具。
