《复盘+：把经验转化为能力》
作者：邱昭良
出版社：机械工业出版社
出版时间：2015-08
系统思考是从全局而不是局部、对构成系统的关键要素及其相互关系、变化的动态与趋势等进行分析，从而找到系统内在的规律。
管理学大师彼得·圣吉将“系统思考”称为建设学习型组织的“第五项修炼”，是应对复杂性挑战、制定睿智决策的有效方法。
按照我的实践心得，我认为，要做到系统思考，需要在思考的深度、广度和动态性三个维度上实现根本转变，恰如一个“魔方”，如下图
（1）深入思考——利用“冰山模型”加深思考的深度
系统思考中的“冰山模型”，揭示了人们认识世界的思维层次，可以作为帮助管理者加深思考深度的一个辅助框架。
系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件，而是主张看到事件之间的相互关联与作用模式以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的“结构”。
在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）。
在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
只有深入思考，洞悉左右其趋势或模式的深层次结构，才能顺势而为，或者找到巧妙的“杠杆解”或“根本解”——前者是指在某处施加一个小的改变，就能让系统产生显著的变化；后者是指能够让系统实现彻底的、根本性的变化。这需要领导者具备深刻的洞察力，事实上也有路径可循。
（2）全面思考——通过实体关系图纵观全局
组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响，因此我们要跳出局部和本位，看到全局和整体。
要学会“退出画面看画”，也就是能够从自己所在的局部抽离出来，退出来看到全局、看到整体。事实上，我们许多人在做一件事情时，容易沉迷在具体的工作步骤中，而忘记了根本目的，也无法顾全大局。不要只顾着低头拉车，不抬头看路。
那么，如何进行全面思考呢？我认为，在梳理具体的因果关系之前，应该首先确认有哪些利益相关者，包括直接参与其中的“玩家”、对“玩家”们施加影响的人、受到“玩家”行为影响的人，以及制定规则、维持秩序的人，等等。把这些利益相关方梳理清楚，不遗漏重要实体，然后使用“实体关系图”工具，将其高阶或主要的相互反馈关系勾勒出来，有助于人们建立整体的观点，看到彼此的互动，增进相互理解，而不是站在本位、各自为战。
（3）动态思考——通过因果回路图洞悉因果之间的互动
传统上，人们倾向于采用事件（问题）驱动、反应式、线性思维模式。这是一种关注问题、关注眼前、“条件反射”式的应对方式。但在真实世界中，问题往往是非常复杂的，问题背后可能隐藏着更多、更大的问题，而且造成问题的原因也是多方面的。因此，系统思考需要人们采用动态和相互关联的思维方法。
线性思考在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们通过“头脑风暴”等方法，借助“鱼骨图”“脑图”等工具，分析其各种可能的原因，然后再探讨解决方案。而系统思考借助“系统循环图”（或称为“因果回路图”）等“新语言”，倡导动态或环型思考的方法，让人们看清影响系统行为的一些关键要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、应对变化。
