通过大量的企业经理访谈，我们常常发现，“如何行使权力”是许多新任经理都十分头疼的问题。
行使权力要求他们培养行使权力和有效施加影响的能力，而不仅仅简单依靠他们的正式职权或职位赋予的权力。更重要的是，他们必须学会：建立信任、培养下属的责任感、领导团队。
（一）从依靠正式职权到建立信任感
新经理们常常会发现，建立信誉和信任很难。虽然第一印象很重要，但起的作用也很有限。他们必须证明他们是值得下属尊敬和信任的。事实上，他们感觉自己好像被放在放大镜底下仔细观察一样。下属靠陈规甚至是高度印象化的东西来判断经理的管理可信度。许多经理正是因为这样感到不堪重负。
最初经理只重视下属评价他们的一个标准，即“新经理能胜任吗？”尽管新经理在专业技能上都能胜任。后来他们意识到自己的下属还有第二个同样重要的疑问：“经理的动机或目的是什么？”在思考很多下属的评价和反应之后，一位经理发现下属“并不是很担心我是否能胜任这份工作”，他们只是在“寻找我是否只为自己打算的线索”，下属会想：“他关心别人吗？他乐于提供支持吗？他是否打算长时间负责这个部门？他准备长期发展吗？他是自愿的还是被选中来这的呢？”
因此，经理必须了解下属判断他们管理投入的依据是什么。他们发现下属对两个因素非常看重：经理在下属身上投入多少时间和资源、经理如何看待和处理下属错误。与下属积极的一对一交流很有必要。在专项工作上与下属并肩作战，晚上一起加班，请他们吃饭，类似这些小事情或者私下接触会产生不一样的效果。经理逐渐意识到他们必须考虑到他人的感受，回应他人的信任。另一方面，下属非常敏感经理如何对待他们所犯错误的反应方式，这是下属判断经理是否值得信任的依据。下属希望经理能够倾听他们的心声，处事公平公正，尽可能保护他们不受负面因素的影响。
大部分经理非常想得到下属的欢迎。一位经理说：“我经常在帮助别人和不做出严苛决定的强烈欲望中作斗争，使得他们能够喜欢我。”解决这一冲突的关键在于全盘接受经理职责并培养信任。经理必须学习用信任来建立强大的私人关系，但这并不意味着和下属做朋友，首要的应该是尊敬。麦克利兰和伯纳姆在对管理动机的研究中发现，优秀的经理对权力比对亲和有更高的需求。对亲密关系有高需求的经理试图与每个人搞好关系，不加选择地给每个人破例，这往往使其他下属感到不公平。
最后，为了建立信任，经理必须学会对下属的挑战和批评不能自我防卫，要学会更大度地应对对其权力的挑战，而不是心怀敌意。一方面，随着他们自信心的增强，他们逐渐理解，下属在一个问题上持不同见解且简单地试着去表达这个观点是合情合理的；另一方面，经理有必要变得更加“厚脸皮”。为了生存，他们必须学会应对付负面反馈和负面情绪所带来的压力。只有放弃经理是业务专家的神话，并且更加充满自信，他们才能容忍下属的负面反馈。
（二）从控制到承诺
当新经理被任命后，他的最主要的一个目标就是学会旅行和获得对下属的控制权。他们渴望行使正式职权，实施他们关于如何经营一个有效率的组织的想法。大部分经理采用事必躬亲、专制独裁的方式进行管理，这种方式符合他们最初对管理角色的认识：经历就是上司。他们选择这种管理风格并不是因为他们渴望对下属行使权力，而是因为他们希望影响结果。
然而，管理既是一个依靠下属的职位，又是一个拥有权力的职位，他们必须学会以说服的方式而不是以命令的方式进行引导。一个经理说：“忘记你的权威，不能以自我为中心，你必须开始去说服别人，而不是简单的发号施令。我意识到必须让下属信服我，否则他们不会改变想法。你的任务是激励和引导他们，而不是命令他们。”你可以通过以下方法来激励和引导下属：
第一，利用参与式管理的优势
首先，在交代事情时也要说明为什么这样做的理由，容易达成共识；其次，学会倾听下属的想法，然后再做决定；再次，允许下属对公司的决定表达自己的看法和意见，这并不是发泄效应，而是提高其参与感，最终提升其责任感和主动性。
第二，利用正面强化的优势
你可以通过提供资源（行政支持）和机会（参与某个培训项目）来让他获得重视与帮助。更重要的是，采用奖励往往比惩罚更重要。许多经理往往采用“大棒政策”来激励下属，这种方式与他们的专制管理风格一脉相承。许多经理没有意识到，他们是在用威胁的方式对下属施加影响，他们认为他们只是“帮助下属看到自己行为可能导致的后果”“促使他们看到自己的错误”。但恰恰相反，采用惩罚措施会使下属感到自己被羞辱或是被孤立，有些甚至“出乎意料”辞职不干了。受过惩罚的下属也变得非常不友好，故意找茬与经理作对，或是通过报复同事的方式来发泄心中的不快。
（三）从管理个人到领导团队
领导不是简单的发号施令，而是采取说服、激励和授权的方式进行管理，他们通过鼓舞人心且富有挑战的愿景赢得下属的认同和承诺；其次，领导不仅仅是管理个人绩效，还要管理团队绩效；再次，作为行使权力的一种方式，他们创立合适的组织环境。
有两位著名的专家给领导下了定义、本尼斯把“领导”描述为：一个领导“知道自己想要什么，并成功地将自己的目的传达出去，传授给别人，知道什么时候沿着既定的道路前进，什么时候又需要做出改变”。科特区分了“领导”和“管理”：管理是指推动人们在正确的方向下前进，并控制他们；领导是通过满足人的基本需求来激励他们。科特认为，领导是设定方向，促使员工合作，激励员工；管理则是计划和预算、组织与人事、控制和解决问题。在这两位专家的研究中，他们都着重强调领导者对建立组织环境和企业文化的关注和技巧，正是这种组织环境和企业文化激发员工在工作中有更出色的表现。
大部分经理上任满一年的时候，就会致力于为下属创造良好的工作氛围。为了创造一个健康的组织环境，他们有四个工作目标：确定组织的长期目标或愿景；设定高标准；创造开放互助的氛围；（对一些经理来说）建立一支团结的队伍。
新经理由衷赞同需要确立组织长期目标，并把这作为首要管理工作。这样，领导的定义就变成了“制定愿景”。这时候他们已经知道交流和主导权的重要性，他们开始把精力投入到赢得下属对长期战略的认同上。但是经理最终发现，确立长期目标并不是仅仅向全公司宣布一下就可以了，在许多方面，事实胜于雄辩。“我就是标杆，必须以身作则。我设定目标和实现目标的步骤，然后根据需要雇佣员工，告诉他们决定生产什么产品。对于他们，我实施奖惩，从这些行为他们就会明白我想要他们做什么，这样默契感就会逐渐扩大。”
经理看到了建立员工认同感的必要性。他们依靠组织文化中的“适度压力”和“象征性提示”，而不是明确的要求来激发员工的无限潜能。“我避免泛泛而谈，例如，‘我相信大家能够全力以赴，大家也能够很好地完成本职工作。’但如果我直接怼某个下属说：‘我相信你能尽全力做好本职工作’，他可能会认为这是一种批评。”经理努力营造一种高标准、互助和开放式的组织文化。其中首要的是建立一种雄心勃勃、乐观向上的氛围。他们都认识到建立企业文化的中啊哟行，因为设定基调有助于提高员工满意度和绩效。
小结一下：新经理上任一年以后才开始认识到“领导”的重要宗旨是：管理观景。只有认识到管理公司并不仅仅是管理每个人的绩效，更是要重视管理团队绩效时，他们才真正理解管理环境的概念。而能否建立威信，赢得员工的承诺并领导团队，取决于以下两点：一是他们对于经理这个角色的理解；二是他们不断增强的自信心。不依靠正式赋予的权力而自由的行使权力、施加影响也是一种挑战。但这一切还需要沟通作为基础，经理不再依靠他的职位和过往的经历作为权力来源，他们意识到他们对下属施加影响力之前需要建立微信，激励或压力都是手段之一，获取员工的认同感比简单的控制下属更具有价值。因此，经理开始实施“推”和“拉”两种施加影响力的策略。“推”指的是推动他们在某些方面进行改变；“拉”指的是引导他们在某些方面进行改变。最后，经理开始意识到他们必须授权或分享部分权力给下属，“你在控制和管理你的员工时不能让他觉得你是在控制和管理他们。”
以上资料 参考自《上任第一年》[美]琳达·希尔
