当责运作有三种重要模式，都在避免陷入“受害者循环”而导致自我挫败。“当责不让”要能纵观全局，也能细查关键，能细分当责与负责的不同责任深度与广度。论述当责原理，要分两个阶段。首先，我要以“当责者”相对于“受害者”的三个基本模式开始；然后，再以“当责”相对于“负责”的8个实例做进一步阐述。

2.1当责对应受害者循环的模式

在“责任感”承担上，如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步；则每每向内收缩，或向下沉沦，成了所谓的“受害者循环”的受害者世界。如果缺乏自我认知，或无人指引，是很难提升的。下述三模式：水平线模式、企图心模式及同心圆模式，给大家一个全貌。

1 水平线模式

第一种是：“漠视或否定”（ignore/deny），典型心态如下：
☼从我的位置看，我不觉得有问题。
☼ 我的研究报告没有显示这个问题。

第二种是：“那不是我的工作”（It’s not my job），典型心态如：
☼ 这不在我的工作内容（job description）内。
☼ 我不是被聘请来做这种事的。

第三种是：“交相指责”（finger-pointing），典型心态如：
☼ 那些业务人员，实在是不懂怎样销售我们这种设计精良的新产品。
☼ 研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，我们的业务目标就可达成了。

第四种是：“真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做”（confusion and tell-me-what-to-do），典型心态是：
☼ 你到底要我们聚焦在哪里？质或量？
☼ 你就直接告诉我怎么做好了？（当然你是要负责的）。

第五种是：“掩盖尾巴”（cover your tail）的游戏，如：
☼ 我早就警告过你了，请看我三月前给你的电子邮件。
☼ 我已经把所有可能失败的理由整理归档，日后备用。

第六种是：“等着瞧吧”（wait-and-see），典型心态如：
☼ 我们正处过渡期，时间过了，自然就变好了；船到桥头自然直，古有明训。

这6种心态，如风火轮般旋转，被卷入的无一幸免，都成了“受害者”。

如果你当责不让，跑在水平线上，你的第一步是：
1. 正视问题（See It）。面对冷酷事实，察纳他人批评，诚恳公开沟通；
2. 拥有问题（Own It）。积极介入，承诺目标，与组织校准目标；
3. 解决问题（Solve It）。面对难题，专注最后成果，不断思考：“What else can I do？”（为了成果，我还可多做什么？）；
4. 着手成事（Do It）。确实执行，主动报告进度，不断有后续追踪。

2 企图心模式

8字回路下的当责与受害者，当环境发生状况时—— 通常是一种颇具挑战性的状况，你就开始选择如何回应。基于你的企图心（intention），你会有不同的回应，选择不同的路径。8字向下—— 你会轻忽（ignore）该问题，否决（deny）自己要介入，终而怪罪（blame）他人；然后，针对为何他人须负责而予以合理化（rationalize），并抗拒（resist）他人要你介入的任何企图，最后，你隐藏（hide）自己，避免处理那件棘手问题。

8字向上—— 你承认（recognize）确有问题存在，承接了“拥有权”（ownership），为了要解决它，你也谅解（forgive）自己与别人让这问题发生，然后摆好架势，自我检讨（self-examine）问题为何发生，并学习（learn）如何用不同方法解决，最后，当然就是尽速采取行动，让行动产生一定成果。

然而，第二模式的企图心模式，与第一模式的水平线模式两者，看法与做法虽相近，但仍有其相异点。在第二个模式的8字中，上面的“当责回路”是不会一直在上面的，很清楚呈现的是，当遇上另一种状况（situation）时，可能又生了另一种企图心（intention），也引发另一个抉择（choice）；于是，一个原属“当责者”可能再度沦落入“受害者”。这种现象，更符合企业经营的实况。

很多很成功的“当责者”，在时间、目标、业绩、一时情绪与多变环境等诸般压力之下，是会重回受害者回路中受苦受难的。英明神勇如GE的前CEO韦尔奇也自承时而陷落其中；但，不同的是，这种人可以比较快速地奋身爬出。所以，第二模式中，两种回路有其一段交接处，在交接处仍会时有起落。要强调的是：纵使是个饶富经验的“当责者”，在不同时空下，也不免沦为“受害者”；此时此刻，要靠的是：自己的幡然悔悟、或同僚毅然相助、或当责文化无所不在的熏陶了。

3 同心圆模式

但，如果你认为，其实工作只需沿袭前例、崇尚天赋我权，只要做好分内事，自扫门前雪，循着固有官僚体系，成果也总会来到；如果成果未到，只是时间未到，纵使真的最后也未到，那也是天意。天意如此，夫复何言？那么，你的责任感是往内缩了一层，变成了内部第一圈虚线，是为“保权主义者”（entitlement）。保权主义下的员工确实在负责，但责任感不足、目标感不足，个人成就或共同成果当然也不足。保权主义下的领导人，有空也要想一想：拿掉帽子（title），仍有多少人听你的？

如果，你更退一步而漠视、责怪、回避、拖延、退藏，就成了典型的“受害者”，你的圆又往内再缩一圈，成了第二圈虚线，这时你的责任感可能不到60％。你常以“受害者”自居、自顾自怜，也常委曲求全。

如果，你对受害状况已开始能安之若素，且自成歪理，甚而甘之如饴；平时做人处事但求怜悯，有功无赏无所谓，有错期待被放一马，闲暇顾影自怜，自放于责任、义务与权利之外。那么，你的责任感已降至20％，圆又内缩了一圈，成了第三虚线圆。

不论你的责任感是80％、60％或20％，这种价值观、态度、行为乃至行动，在事业旅程中，都将精力溃散，迟早虚耗殆尽，终是失败归零。

你看到100％责任感实线浑圆的更外一圈圆了吗？那是当责—— 当责不让，以确保成功、交出成果的当责。它在数学意义上是：多加了5％、10％乃至20％；在物理意义上是：我能“多”做些什么？英文是：“What else can I do？ ” 文中重点之一是：“else”，这英文字已可数量化表示如上所述。

100％的责任感之外，是一个怎么样的成长空间？下面我将由8个不同的角度，进一步检视“负责”之外、之上的“当责”的精义与原理。

2.2当责对应负责的8个比照

在现代管理中，accountability（当责）与responsibility（负责）已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”。

由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。

1 当责原理第一例
提出的则是在安达信顾问公司有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士及其研究人员。
负责（responsibility）是：
The obligation to act or to produce. 亦即有义务采取行动或有所产出。
当责（accountability）是：
The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 亦即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。
所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”，“补寄？依照我们规定，还要……”。

2 当责原理第二例
负责（responsibility）是：
Commitments are made to oneself. 亦即承诺是对自己所订下的。
当责（accountability）是：
Commitments are made to others. 亦即承诺是对别人所订下的。
这是列文生学院总裁兼CEO克莱恩博士的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书，及《当责领导力》一书。
不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈、超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司—— 仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。
克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。

3 当责原理第三例
负责（responsibility）是：
“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。
当责（accountability）是：
“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！
这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原并提例：目标管理（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。

4 当责原理第四例
负责（responsibility）是：
About doing something right. 亦即正确地做事。
当责（accountability）是：
About doing the right thing. 亦即做正确的事。
这是李普顿在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责（individual accountability），而非个人责任（personal responsibility）。
把事情做得好又快，是一种“效率”；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得•德鲁克说的：
“做正确的事，比正确地做事，更重要。”
“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”
所以，彼得•德鲁克总是在强调经理人的“有效性”，也就是要get results！他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指的正是效果、结果、成果了。

5 当责原理第五例
负责（responsibility）是：
广义名称；例如在组织架构中，所谓的role & responsibility（角色与责任）。此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称；指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。
当责（accountability）是：
有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：overall responsibility（全面责任）、whole responsibility or full responsibility（整体责任）、ultimate responsibility（终极责任、最终成败责任）、strict responsibility（严格责任）、及absolute responsibility（绝对责任）等。 “当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。

6 当责原理第六例
负责（responsibility）是指：专业人的责任。
专业人（specialist）要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。
当责（accountability）是指：经理人的责任。
经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。
这是美国RES顾问公司总裁马丁在描述著名的跨国顾问肯宁的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM（通用汽车）推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”：
1. 承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。
经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。
2. 与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。
要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。
3. 承担当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。
经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承担整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。
4. 当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。
5. 善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。善尽当责，故能全力达成协定后的目标、故能让组织如团队一般运作、故能通过他人完成工作而不亲力亲为、故能训练部属、故能帮助组织内的人都成功。

7 当责原理第七例
基于上述6例、6角度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次。

8 当责原理第八例：锐西（RACI）法则
责任有两个层次这一观念，事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”（RACI）中，应用于美、欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应用以厘清角色与责任，又称“责任图解” 。这种责任图解涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下：
☼ R是：Responsible（负责者）
是实际完成工作任务者，是个“doer”。负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。
☼ A是：Accountable（当责者）
是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权（veto power），每一个任务活动只能有一个A。
☼ C是：Consulted（咨询者）
在最后决定或行动之前必须咨询者。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分且必要之资讯。
☼ I是：Informed（告知者）
在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
这个定义广用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多顾问公司及许多管理论著中。
记得杜鲁门总统的座右铭“The buck stops here.” 吗？他是整个国家的A。如果以图形来表示，左边的R与A是实际上在推动各种活动的运作实体，分别负起责任、完成各项任务。同时，他们通过中间沟通界面，在右边取得协助与支持系统：其中一个是“事先咨询者” C，他提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。另一个是“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度的。

在下一期中，我将详细讨论分析RACI的应用，敬请期待。。。。。。