只有通过科学的方法，大量训练逻辑思考能力并且运用它，才能在这个快速变化的时代中立于不败之地
一套结论可以反复套用的时代已经过去
思考力差距化的时代。
转换思路 "逻辑打动人心" 洞悉本质的过程 "非线性思维的建议 让构想大量涌现 解读五年后的商机 "开拓者的思维
他之所以能够在最后实力转型，完全是得益于之前对于思考方式的训练
第一大误区：“思考”不等于“一时的想法”
思考是有套路有流程的，而不是什么"灵机一动"
灵感是靠不住的。比如设计师在决定一个网站的配色的时候，不能说拿着取色器乱选一气，然后说“我觉得这个、这个、还有这个颜色好像不错”，这种设计师是很不专业的。正确的流程应该是，先思考这个网站的主要愿景和功能，然后弄清它的主要用户群体以及这群人可能喜欢的风格。如果是食品类网站，可能就需要突出干净和新鲜；如果大部分用户是女性，可能就需要多用一些比较柔和的颜色。在制定了这些基本的筛选要素之后，再有针对性的去选择和谐好看的颜色组合，这样选出的方案就有意义得多。
第二大误区：容易把“假设”和“结论”混为一谈
比如，作为经营管理顾问，在分析某些现象后，可能会得出类似这样的结论：某个行业处于衰退中，成长速度明显趋缓，应该减少投资。整个逻辑推演看似很流畅，但是如果前提"某个行业处于衰退中"不成立，后面的推演就没有意义了。这个前提在没有被证明之前，其实就是一个"假设"。如果假设为真，那么我们推出的结论也是对的；如果假设失真，那么刚才的推演都是胡扯。
现象经过推断可以提出假设，假设经过证明以后才能导出结论。为了向客户证明这个假设是正确的，就必须着手收集数据并且分析论证才行。
第三大误区：搞不清楚"现象"和"原因"的区别
作者提出，在许多案例中，其实真正的原因只有一个，其他都是这个原因导致的现象。有时候，原因导致的现象，又会引发新一层的现象，这种时候就看我们能不能追本溯源找到本质的原因了。比如，我们发现了某个公司业绩不佳，在调查原因的时候，发现公司的销售人员工作时士气低落。突然间，我们就觉得找到了业绩不佳的原因，于是我们就办各种团队建设活动......但是如果根本的问题是产品质量不佳，办团建有用吗？士气低落很可能也只是现象而已，士气低落的原因，也许是经过努力仍然没能卖出产品。而产品卖不出去，原因可能是产品本身的设计有问题。这才是本质的原因，其他都是原因导致的现象而已。只有抓到了问题的本质，才能釜底抽薪。
实地访谈法
作者还提出，不能作为解决方案的，就不是结论。
作者认为，解决问题的根本在于逻辑思考力
数据分析，实地访谈以及有计划的实验，不断循环这个过程直到确认结论无误，然后提出有针对性的解决方案。这就是科学的解决问题的过程。
这种思考力是需要不断训练的，
独特的训练方法：每天上下班的通勤时间，随便找一个可能很无聊的问题进行思考。每天一个题目，脑子会越来越驾轻就熟，各位读者可以试一试。
简而言之，就是你得讲得有道理、有条理、有逻辑、有证据。其中最核心的就是“有逻辑做背书的思路”
说服力就是能够充分考虑对手的心理状态的逻辑思维能力
首先，必须和对方明确要解决的问题或者说要做到的目标，并且强调后续的一切讨论围绕这个目标。
之后，给出建议时也是一样，一个建议就够了
只需要提炼出一个最核心的建议，
实地访谈发挥作用的时候就到了
我们要考虑对方个人或者团队的主观感情因素
要注意结构清楚。
在一开始，就要提到自己的整体结论，并且明示自己做了多少证据搜集工作，以免对方先入为主觉得你在胡扯
用简洁的语言分析，每部分做一个结论，然后应用所积累的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。
就咨询行业而言，一般的提案内容本身分为几个模块：业界的动向、其它竞争公司的动向、客户公司的状况分析、改善条件、解决方案、建议、计划步骤，可以依次提出。
首先，讲道理的时候顺序很重要。不能以“自己想说的顺序”来说，而要以“对方能理解的顺序”来说。好比说你想和生气中的女朋友讲道理，一般以“我错了”作为开头效果会比较好。生活中也是这样，一开始站在对方的立场上，后来会比较容易说服对方。
其次，不可仅凭现象做判断。前文讲过，现象不等于原因，而是由原因导致的。我们在找原因时不能偷懒，如果你能抽丝剥茧地跟对方分析层层现象底下最本质的原因，说服力一定会骤然提升。
再次，必须把演示文稿熟记于心，不要动不动就照着PPT念，这样会显得非常没有说服力。作者提出了两个训练演讲熟练度的方法。第一个是不要看稿子，用五分钟的时间把内容全部说一遍。第二个是随机抽掉中间的一页稿子，看能否连贯的说完。如果对自己即兴演讲的能力没有信心，可以对着录音机反复练习一些发散性的题目，比如对着半杯水，以此为题进行20分钟讲话。
最后，作者介绍了一种“金字塔结构法”，为基本的逻辑构成支撑。通过“彼此独立，互无遗漏”的分论点来层层推出上级论点，然后支撑金字塔顶上的一个论点，确保整体理论的一致性。
为什么会出现这样的问题呢？作者给出了他的答案：人之所以会对逻辑思维感到棘手，和我们的心智模式有关。
逻辑思维的基础在于积累事实，但是大多数人是不忠于事实的，我们总有自己的私心。当公司业绩不好的时候，产品部的人首先想到的是销售部不卖力，而销售部的人首先想到的是产品研发不行。人性都有根深蒂固的利己性，因而很少会
有人保持客观的态度去调查和尊重事实。
因此，作者提出，要学会逻辑思维并洞察问题本质，第一步就是要忠于事实。在研究问题时，做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。当事实出现后，就要忠于这个事实，坦然接受事实，必须让自己站在没有偏见的立场上。不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受。
如果提出问题的解决方案属于你的责任，那么说服别人采用你的方案就是你的义务。我在团队工作中经常提出，在开会讨论的时候，每个人必须竭尽全力提出自己的观点，并且有义务说服团队的其他人。在开会的时候，大家看法不一，必须都要积极提出，才可以有多元的思考方向。在这个时候，哪怕是打起来，也没有关系。但是，一旦最终通过领导决断或者是民主投票确定了一个方向，所有人都必须在会后严格地执行这个方向，哪怕是与自己之前提出的方向完全不同，这就是团队精神。然而，在实际工作中总有一些人，在开会讨论的时候觉得其他人说的不对，但也不发表自己的意见，或者意见被否决以后也不去据理力争，暗自在心中不忿。而等到实际去执行新方向的时候，这样的人往往又消极怠工。万一最后新方向失败了，他就事后诸葛亮一般跳出来说“我就说吧，当初如果能听我的……”好像没有听他的建议，是其他人的责任。其实，责任在于他自己，因为他明明有正确的建议，却没有努力去说服其他人采纳。
应该尽量可能地保持团队内部想法的多元化。
这其实是因为双方都没有真的据“理”力争
争论时，我们要使用前文提到的那些方法，比如实地访谈法，先搜集好大量证据。没有证据的论点是没有说服力的。
1981年，通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。采用这个制度后，通用电气公司解决问题的速度加快了。这个方式我们在日常生活中也可以使用，特别是在没有足够的时间去为每一次争论收集大量证据的时候。
在新经济的世界里，如果不具备洞悉问题本质的能力、凭一己之力解决问题的能力、构思创意挑战新事业的能力、研究打败对手的企业战略的能力，就会被所属的企业驱离职场。因此，现在每一个人都必须锻炼自己的逻辑思维能力，才能应对未来的世界。面对任何问题，在找出真正的答案之前，我们只有花时间，不断思考真正的动机是什么、有没有验证的方法，以此来锻炼自己的思维能力。
