第35章 从中层管理到知识型组织
【对第35章总的理解】
员工，特别是知识工作者不是下属，而是管理者的合伙人！
因为是合伙人，彼此就应当更加平等而高效的沟通。为了共同的目标，高层主动放权，中层勇于承担职务范围内的责任。
【对文章内容的理解】
当企业还不成熟，飞速增长的过程中，基层人员和管理中层都会飞速增长，但一旦当企业增速放缓，才会回头过来看到这种人员增长造成的浪费、工作的重复和组织的臃肿。放眼看国家、各种国企和私企，目前流行的就是机构的改革，精简机构及流程会带来新一轮效率的提升，但也要警惕”过犹不及”。
“基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。”，让大家有事可做，让年轻人能够迎接足够的挑战，所作的工作才是事业而非应付。中层管理岗位的增长，一定是有控制的，在性质职能关系和结构方面有依据的。否则，一些只对职位而对事业有兴趣的管理者占据了位置，会把有抱负的年轻人一个个挤兑离开，一旦人才消亡，企业就会没落。
传统的中层管理人员基本上是指挥人员，只同例行事务有关而同决策无关。而新的中层管理人员基本上是知识的供应者，虽然他们不能做出某些关键性决策，但如果没有中层提供的专业性信息，高层无法做出决策，而且中层人员在自己的领域有绝对发言权。比如，涉及到医院运营和财务相关的决策，领导层需要听取中层的意见，涉及到授权、资质方面的决策，则需要听取医政专家的意见，比如学科发展的意见，科室主任在某些程度上就比院长更具有发言权。
随着组织逐渐演进成了知识性组织，就需要从上下权利关系设计改变为任务导向的设计，为了更好的完成企业目标、任务，分析各职位的信息流进行组织。好比医院有临床科室、各个职能部门，在完成某个任务时，比如科室临时搬迁一个不大的任务，就远不是跟临床科室下命令就能完成的，其中涉及到了临床运行方方面面，大到患者管理，院感管控、医护安置、小到标本运送、床位分配、信息告知等等。
因为组织的复杂性超出了领导们的控制，时刻牢记任务和目标，尽可能放权可以让一线管理者主动承担起为了实现既定目标而改变计划的责任，而现实状况是，在没有充分授权情况下权责不分，上下相互抱怨，错过了对企业最佳的时机。
而现在的知识性组织中一个很大的问题是如何使高层与中层以及底层的知识员工建立高效的、双向沟通的协作关系。在这点上我自己做得还不足，首先这种沟通还不够平等和畅通，可以这样进行：
- 有主题：围绕一个主题进行的深入沟通还少了些，可以就一个问题把临床和职能部门拉在一起，用罗伯特议事规则尝试进行高效平等开放的沟通，训练彼此的配合和协作。我时刻的把握我们共同的目标，每个人集思广益共同解决问题。
- 无主题沟通：这点我做得更差。“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。我所坚持的只有一点：做好你们本身的工作，并认真地承担起提供信息和传授知识的责任。”
德鲁克建议：在高级管理阶层中，每个成员不妨在一年中抽出几次时间，同一批年轻的知识工人坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的，由你们来告诉我在你们的工作中有哪些需要我们高层管理人员了解的东西，告诉我你们觉得怎样才能提高工作效率。由你们来告诉我你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理人员所做的工作有哪些对你们的工作有所帮助，又有哪些妨碍了你们的工作。
员工，特别是知识工作者不是下属，而是管理者的合伙人！
