闻名世界的美国明星教师，曾获得“全美最佳教师”殊荣的罗恩·克拉克，2007年创建了罗恩·克拉克学校，如今这所学校已成为全世界教师的进修圣地。学校独特的标志是让学业能力参差不齐的学生百分之百都上了大学。其成功的秘诀是什么?我们可以从《移动你的巴士——美国最酷校长克拉克的管理课》一书中得到启示。

作者把学校当做团队并想象成一辆既没有油箱也没有汽油的巴士，团队成员的行动就是巴士的能量和燃料。当我们移动巴士时，并不是每个人都付出了同样的努力。作者按付出努力的多少，把成员分成跑者、慢跑者、步行者、搭车人和司机。

跑者需要支持

跑者是团队里的顶尖者，是为了学校发展不断超越自己的人，是机构取得成功背后的驱动力。跑者具有良好的职业道德，信守承诺，肩负重任从不抱怨，说到做到。与个人的加薪、升职、荣誉、奖励相比，跑者更关注整个机构的利益，这恰恰是跑者努力工作的原动力。跑者决不让自身因素妨碍任务的完成，不找借口，不眼高手低，只想把事情办好。

跑者总是在工作上投入大量时间，以至于经常会忽视个人生活。也许，跑者生龙活虎的工作后面有棘手的家庭困境，会忽略自身的健康，会放弃社交生活。作为领导，必须牢记跑者做出的牺牲，必须慎用批评。只让跑者干活而极少给他们关注，在实践中这并不是管理跑者的最佳策略。

慢跑者，积极主动地完成自己工作的有良知的人，工作做得很好，但和跑者不在一个级别。慢跑者稳重可靠，心存良知，遵守规则，相当守时，能做好自己的工作，往往觉得自己做得还行，甚至觉得自己做得最好。偶尔也会进入冲刺状态，也会取得业绩，但无法保持高水平状态。与跑者相比，慢跑者们更重视工作与生活的平衡，不愿意为了工作而牺牲个人生活。

慢跑者常常拼命想让大家认同自己跑者的身份，即使自己真的不是。他们往往迫切地需要从他人那里得到认可和赞美，以此作为“燃料”。如何帮助慢跑者加速呢?作为领导者，要用特定的方式对待慢跑者，帮助慢跑者做到最好。

给步行者树立榜样

步行者，仅仅是被拉着一起走的人。他们步履蹒跚，甚至都跟不上慢跑者;他们爱指出他们在机构里看到的一切错误，这样做是因为他们希望以此转移可能加在他们身上的任何指责。他们会消极地谈论跑者，有时还会跟领导抱怨跑者，他们消极地谈论管理层并传播负能量，这是一种有毒的力量。步行者最喜欢“帮助”新人，也最受新人喜欢。其实，步行者不是真正的帮助新人，而是想发展“有毒团队”，因为步行者最不希望看到一个新人进来后跑得比他们快。

在教育界，当一所学校的教师由步行者组成时，最终受害的是学生。一位平庸或有负面情绪的老师根本无法鼓励学生成为最好的自己或发展成为终身学习的爱好者。步行者不只是拖学校的后腿，对整个社会都有负面影响。他们单调乏味的步伐培养了“失落的一代”，以至于这些孩子也许永远不能充分发挥其潜力。

对领导而言，一定要特别注意区别对待跑者和步行者。因为一旦跑者意识到无论怎样努力工作他们都将享有同等的待遇，跑者就会减速。没有什么比看到为了事业付出百分之百努力的人和那些只完成一半工作的人领取一样的工资、奖金、津贴，以及享受一样的待遇更让人沮丧的了。如何管理步行者?作为领导者，要及时给步行者树立一个良好职业道德榜样，给他们委派繁重的工作，不降低他们的期望值，帮助步行者。

搭车人是阻碍团队成功且拖后腿的人，本质上是团队极大的累赘。搭车人不关心机构的整体成功，其实也不关心个人的成功。他们不去试图赢得奖励或获得认可，但是他们却觉得自己百分之百有权享有那个座位。怎么来帮助搭车人动一动自己的脚呢?这是所有机构面临的最大挑战之一。

司机是机构的掌舵人

司机的使命是把巴士变成一个惊人的、可以使团队远离竞争的涡轮增压器。要做到这一点，司机要孕育出自己的理念来引导这个机构，必须建立一个明星团队，队员们不仅仅要出力，还要通过头脑风暴提供加快速度的美妙的新方法。

首先，支持跑者，让跑者大放异彩。从问跑者是否需要帮助开始，向他们提供任何自己能找到的资源。有时候，一句问候，几句鼓励，就会让跑者变得更加有动力。要敢于给跑者授权。作为管理者，应该把所有一切都给跑者，而不是把许多努力用于帮助搭车人回到正常节奏上。因为让跑者保持他们的速度远比让一个搭车人放下他的脚开始走路更有益。

当跑者起步前进时，司机就要把注意力转向慢跑者、步行者和搭车人，要么帮助他们改进，要么踢他们下车。

学校开发的方法能够真正有效地激励每一位教师和学生，并在每一个级别上培育出一种卓越文化。从最年轻的学生到最高层行政人员，每个人都在想方设法更多、更好地完成他眼前的任务。