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大家好，我是刘蔚涛，今天要跟大家分享的这本书叫作《日航重生》。

《日航重生》讲述了一个世界企业经营史的奇迹，2010年的1月19日，当时的世界第三大航空公司日本航空宣布破产。在这儿我想跟大家明晰破产和倒闭的概念。

破产指的是资不抵债。公司所有的资产加到一块是一个数，公司所有的债务加到一块是一个数，如果债务大于资产就叫破产；而倒闭就是我不再经营了，不是说企业自己选择不再经营、盈利了结，这不算倒闭。倒闭是破产结果的一种，企业资不抵债了，最后还不起，然后停止经营、进行清算，它把能卖的东西全卖了给人还债，最后还不了的，法人坐牢或者怎么样。

破产还有一种可能就是破产重组。所谓的“破产重组”，是指当企业资不抵债的时候，管理层可以依法申请破产重组，法律允许由管理层向债权人提出一个重组方案，延期归还债务，停止发放股息。我们国家有《中华人民共和国企业破产法》，美国有《破产保护法》，日本就是《公司更生法》来管这件事。

2010年的1月19日，当时的世界第三大航空公司日本航空宣布破产。那个时候，日本政府委托当年已经78岁高龄的稻盛和夫重新出山，出任日航的会长。那他出任日航会长之后，仅仅1年零4个月，日航就实现了其60年历史上的最高利润纪录1884亿日元（差不多相当于120亿人民币），2年零8个月之后重新上市，重组崛起的速度真的是前所未闻。

那么，之所以要跟大家分享这本书，是因为导致日航破产的原因，其实在很多的大型企业都是共通的，它不是日航所特有的。我们也看到，在中国的很多大型企业经营不善的时候，也都会陷入这些困境。

比如说有关经营基础的问题，内部没有共同的价值观；比如说经营团队缺乏参与到一线的意识；或者说工作一线的员工并没有真正地站在客户的视角看待问题，而是机械地照搬所谓的操作手册或者是规章制度。

所以，我们看到很多这种类似的现象，那么我们希望能够通过这本书的分享，给大家一些开阔思路的地方，能够让大家在帮助自己的企业走出困境的时候，有所依照、有所对比。

一

稻盛和夫出山拯救日航

2009年的10月，日航向日本企业重组支援机构，提出了支援请求，申请法律清算。法律清算是企业破产会面临的一个很严肃的事，法律清算必须要冻结一切财产，因为它资不抵债嘛，所以，有债权人要让它来变卖这些资产来还债。

那么，清债是有顺序的，这个是按照法律的规定，每个国家可能都稍微有点不太一样。可是日航又是关系国计民生的基础交通服务提供商，如果瞬间让所有日航的飞机全部停飞，其实对日本公众日常的生活和工作都会造成非常大的影响。

在这种情况下，为了避免全面停止商业行为，支援机构、金融机构（债权人），然后再加上政府对日本的《公司更生法》（即《破产保护法》）进行了灵活运用。日航获得了在不停止经营的前提下，进行重组的机会。

所以，在2009年底，公司就提交了这么一个重组计划。当这个重组计划制定出来之后，日本政府就决定要请一个有能力、德高望重、最适合挽救日航的人来接手这件事。这是一个非常大的挑战。最后，日本政府经过层层筛选和考虑之后，决定邀请已经78岁的稻盛和夫出山，来承担这份责任。2010年的1月，稻盛和夫应日本政府的邀请出任了日航的社长。

日本企业的最终决策者是有两个名称，我可以稍微解释一下，一个叫作社长，一个叫作会长。所谓的社长就相当于董事长，所谓的会长就相当于CEO，会长是汇报给社长的，社长是为股东来服务的。

那么破产之后，日航也做了很多的工作，或者说，在准备破产重组的过程当中，也想了很多的措施。这些举措最后落地实施，我们来看看重组之后的效果。

2010年，日航创造了公司历史上最高的利润纪录——1884亿日元的利润，差不多相当于120亿人民币，超额完成重组计划的部分有1243亿日元。经过分析之后，大部分超过的部分，是来自于超过预期的销售的收入和超过预期的成本削减的收入，这些都可以找到具体的措施对应起来。

可是，有404亿的成本节降空间，不知道是从哪来的，没有对应的具体举措，所以大家根本搞不清楚，连财务部门都没有办法解释，为什么会多出来404亿的成本削减？我们这里先卖个关子，我讲完整个这本书，到最后，我们再来揭晓到底是什么原因促成了这404亿不知原因的成本节降？

好，那我们就来看一看，这个稻盛和夫到底怎么来改变日航的？稻盛和夫接手日航的时候，他跟日本政府谈判，他提了两个要求，这两个要求非常有意思。

第一个要求就是我不要薪水，我承担这么大一项责任，但是一分钱都不要。

第二就是我不带人，因为我的人没有懂航空的，虽然最后还是带了两个人，但也很难称其为带一个团队。日航有三四万人，而他就带了两个人。一个人叫作大田嘉仁，他是负责员工意识转变的，他以前在京瓷的时候就跟着稻盛和夫，推广稻盛和夫的经营哲学，所以带他去。第二个叫作森田直行，这个人是管财务的，他是负责财务管理，推进阿米巴单元化进行独立核算的事情，这个人也是在京瓷的时候就一直跟着稻盛和夫的。

所以，大家可以看到，稻盛和夫在接手日航的时候，他已经下定决心要对日航的企业文化，就是人的思想意识和人的经营意识进行大的改变，所以他带了两个得力的助手。这两个人知道他的这一套玩法是怎么玩的，知道他去了以后要做什么，而且能够帮他去实施这件事。毕竟老爷子那个时候，已经七八十岁了，可能精力也不济，所以需要有两个得力助手。

可是大家想一想，稻盛和夫受命前去这么大一个企业，承担扭亏为盈或者破产重组的重要任务，连自己在内一共只有三个人，空降到这样的企业里面，而且保留了企业大量的原管理层，甚至保留了原来的CEO，也就是会长大西贤。在这种情况下，能够实现这样的业绩反转，非常非常难得！

他宣布上任的时候，说了三条大义，他为什么这么高的年龄还要接受日本政府的委托来做这件事，因为有三个原因：

第一个原因，为了保住留任的32000名日航员工的饭碗。这话在上任的时候一说，你想底下的员工心里头多暖和，老爷子出山是为了保住我们的饭碗，那我们是不是得努力干活。

第二条叫作为了给重振低迷的日本经济助一臂之力，瞬间站到了道义的制高点。我做这件事不是为了我自己，首先是为了你们，然后是为了我们日本的经济。

第三个是为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。日本航空公司其实挺多的，但是国际性的大航空公司就两个，一个就是日本航空，一个就是全日空，那如果日本航空倒了，那就只剩下全日空一个大型的航空公司。所以，他说我做这件事，是为了保留日本民众对航空公司选择的权利。

大家可以看到，从他自己在创立京瓷时候，一以贯之的这种敬天爱人的经营哲学，和他提到自己为什么要接受这么具有挑战性任务的时候的理由，我们其实可以看到，这个人的经营理念是无私的。他为了别人的利益、为了大众的利益，而不是为了我自己或者为了股东的利益要挣更多的钱。所以这个可能也是为什么他所创办的企业，以及他在日航所做的这一切那么快地得到日航员工的接受，那么快得到了日本公众接受的一个很重要的原因。

稻盛和夫进入到日航之后，具体做了哪些事，我们可以来看一看。当然书里面讲了很多的内容，我把它总结成三大类，一大类是管人，一大类是管钱，还有一大类是管事。其实作为一个企业管理而言的话，基本上就这三件大事，你把人管好，你把钱管好，你把事管好，这个企业的经营，应该也就没有什么太大的问题了。下面，我们一个一个来看。

二

重塑企业理念与日航哲学

首先，从管人的角度。我们刚才讲了，稻盛和夫一共就带了两个人进入到日航。这两个人所做的工作，刚好也都是日航本身没有人去做的，所以日航本身的那些人、那些业务，还都是原来的这些人在做。

那么，稻盛和夫到底带来了什么样的改变呢？他的改变其实主要是在人的思想意识方面，把他的管理和经营的哲学，带入到日本航空变成日航哲学。在破产之前，日航是属于一个什么样的情况呢？我们可以看到，日航这个组织内部是非常缺乏共有的价值观和行为规范的。日本民族的自豪感其实带来了自负，以致于他们忽略经营环境的变化，不愿意面对真正的经营问题。而且，日航所有的培训全部都是针对技能的培训，没有针对人的思想意识的培训。

那么，另外一点就是，组织结构的内部封闭、各自为政。典型的就是各自职能部门只负责自己的这摊事，从来不去想自己做的这摊事会对整个的经营产生什么样的影响，会对其他的部门产生什么样影响。没有工作协同，忽略了整体的利益。

第三点就是，经营团队跟工作一线有很强的距离感。所有的计划，我们刚才已经介绍了，全部都是由企划部来进行的，但是实施又不归他管。这是典型的“管杀不管埋”，这样的职能在任何企业里面其实都是特别不受人待见的 ，而且是制造矛盾的部门。

所以，稻盛和夫具体是怎么做的呢？他针对这三个问题做了两件事，第一个就是你这企业没有价值观，我就给你建立一个价值观。在日航大规模地重组和人才再配置之前，他就要进行领导人教育培训，培养精英团队和工作执行团队的领导力。培养的内容就是稻盛和夫自己的经营哲学，包括了经营12条、会计7原则和6项精进，这个是稻盛和夫不管在京瓷的阶段，还是在他再次创业的阶段，还是在日航重组的阶段都非常强调的。

他自己的经营哲学里面有什么奥秘？其实这个经营12条也好，会计7原则也好，6项精进也好，在网上随便什么地方都可以搜到，在很多他自己写的书里面也都有详细的阐述，说出来，全部都是特别直白的大白话，一点高大上的东西都没有。

经营12条我可以给大家念一下：

第一，明确事业的目的与意义。

第二，设立具体的目标。

第三，胸怀强烈的愿望。

第四，付出不亚于任何人的努力。

第五，销售最大化，经费最小化。

第六，定价为经营之本。

第七，经营取决于坚强的意志。

第八，燃烧的斗魂。

第九，临事有勇。

第十，不断从事创造性的工作。

第十一，以关怀之心诚实处事。

第十二，保持乐观向上的态度，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。

你一听，感觉他说得都对，然后呢？做培训就是要告诉大家，然后怎么做。

比如说销售最大化，经费最小化，这对于任何一个企业，只要是盈利性的都是金科玉律。你一定是要经营最大化，经费最小化，才有可能让利润最大化。具体到操作层面，就会有各种各样的实施措施。

首先，你要让销售最大化，就一定要去想，怎么样让销售做到最大化？销售额=单价×数量，那么我们第一反应就是把单价升高，把数量增大，我的销售额是不是就上去了。可单价和数量之间是有关联的，当你的单价升高的时候，你的销售额不见得会上升，有可能是下降的。那你要单纯想让销售额上升怎么办？免费送。这肯定是销售量最大的做法，可是销售额降为零了。所以，怎么在中间寻找平衡是非常重要的，怎么样动态地针对市场的需求和供给的情况，始终找到那个让单价乘以数量，达到最大的销售额？这是非常有讲究的事，也不是一蹴而就的事，是需要公司很多的部门协同起来才能够完成的事。

那么，在培训的过程当中，稻盛和夫就会把所有这些部门的高层聚到一起，针对这个东西来想主意。那么，在这种过程当中，无形就促使大家：第一，相互了解，了解到彼此和对方到底在做什么，从你的角度是怎么看这个问题的；第二，促使他们进行合作，这个问题是单个的部门没有办法完成的。

比如说，销售部门就算面对消费者有定价权，可是这个销售量怎么来，你一天就安排这一班，这一班飞机上顶多坐200号人，我是不可能卖出400张票的。所以，这个就需要其他部门一起来合作。所以，通过这两种方式，才能为企业找到销售最大化的方法。

关于经费最小化，那更不用说了，很多的花费到底是不是必要，到底是不是必须，到底有没有节降的空间，也是需要大家坐在一起详细地分析和研究的。

我们有很多公司在管理自己开支的时候，对于那些大的开支管理得比较细，对于小的开支管理得比较松，最后会发现，该花的钱花了，不该花的钱也花了。什么意思？那些大的必要的开支，你省不了，这该花的钱你确实省不了，你就花了。然后，有太多属于小的经费类的东西，比如说办公用品、保洁等等，你不经意地把这些钱就花了。最后，全部的花费加到一起，你会发现是一个非常大的数字，而且这里面的水分非常多，空间也很大。

我就举一个例子，不管是对于日航而言，还是对于我们国内很多的企业而言，每一个部门都有自己的经费预算。

这个经费预算会覆盖部门自己的活动开支，一些日常的比如说办公用品或者日常活动的成本和费用。绝大多数的公司确定经费预算有一个原则：今年有多少预算，我看去年花了多少钱，然后，看你今年人数，如果没有涨，那就还是这个数，人数涨了10%，就给你加个10%，这就是你今年的预算了。

那会有一个问题，去年年底的时候，我发现钱没花完，着急了吧，使劲花！因为你不花明年的预算就变少了，所以我们很多的公司，年底突击花钱的原因就在这儿。这些公司并没有把经费最小化变成自己的经营理念，并没有把经费最小化落到实处。你真的去问这些企业，我们的经费管得怎么样，我们经费管理的理念是什么，所有人都会告诉你，我们要尽量控制、开源节流，可是到底怎么做，落到每一个部门、每一个人的实际操作上面完全两样。

最简单的经营哲学就是大白话，可是要把这些大白话，在企业的管理当中真正落实到每一个动作、每一个人上面，是非常难的一件事。一定要通过上下一致的价值导向，层层传达和传导，这件事才能做成。所以，稻盛和夫在日航第一批价值观教育是针对管理层的，然后慢慢的管理层再给中层进行培训，中层再给基层进行培训，培训的内容都是完全一样的。

到最后就促成了，日航整个的组织架构里面，不管是什么样的层级，最后大家对于日航所应该抱有的价值观、所应该采取的经营策略，有一个统一的认识。所以，当有一些部门或者有一些人说，我这笔不好看，我想买一个更好的笔、更贵的笔，总会有人告诉他，你这个不符合经费最小化的原则。

这就是用价值观来进行管理，而不是仅仅靠着规章制度去管理。这也是为什么，稻盛和夫的经营哲学在他自己创立的企业能够获得成功，同时我们可以看到，他在一个不是由他自己创立的这么大规模的企业，最后也获得了成功的原因。

第一件事是培训，把所有的这些人分成不同的组，然后进行层层的这种培训。

第二件事就是重塑日航的哲学。以前的那个哲学或者以前的那种文化大家不喜欢，最后导致破产，就打散了。那么我们要建立一个符合未来发展需要的新哲学，稻盛和夫是用京瓷哲学作为基础，精简了大概一半的内容，然后再加上日航自己所特有的内容，最后变成了新的日航哲学。在这之中，90%跟京瓷哲学相近，10%是日航所特有的。

它的核心理念，就是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的前提下，第一是为旅客提供更好的服务，第二就是我要提升这个企业的价值，为社会的发展和进步做贡献。

那有人就问稻盛和夫，你为什么要把员工的利益放在第一位？我们来看看他是怎么回答的。

这个高层经理就问：“把追求全体员工物质和精神两方面的幸福放在第一位，说实话我自己都不太能理解。难道为社会的进步做贡献，不才应该是第一位的吗？”

稻盛和夫是这样回答的：

“过于崇高的企业理念，员工是没办法理解的。正是因为员工乐于追求个人幸福，才会为客户提供高水平的服务，才会实现企业的价值和对社会做贡献。不论你提出多么崇高的理念，如果员工从心里不接受，觉得做不到，也只是曲高和寡。也可以说，只有先实现员工身心两方面的幸福，员工才能更好地服务，从而为社会做贡献。”

这个实际上就是说，这是我们的哲学、这是我们的理念，所以就相当于是一个团伙，那大家抱着同样的目的才走到一起。如果你跟我们的想法不一样，跟我们的目的不一样，你做的这些事是有损害员工利益的，或者是说，让员工不开心，让员工不能全心全意为客户、为社会提供服务。那这就不是我们一伙的人。道不同不相与谋，那你就走吧，我们就不是一类人。

所以，好的企业是用价值观来管理人，而不是用规章制度来管理人。那怎么能够做到用价值观来管理人，就是要让大家有一致认同的价值观。如果有了这个一致认同的价值观，每一个人都会做判断，你做得对不对，这个行为该不该发生。如果一个人的价值观，跟这个企业的价值观是不吻合的，那么这个人就应该被从企业的体系当中拿掉，而如果一个人认同公司的价值观，那么他就应该改变自己的行为，采取那些符合公司价值观的行为。

真正的一个好的企业，即便它有规章制度，这个规章制度也一定是以符合公司价值观为前提，然后用这种手段去指导员工的行为。而不是说两相脱离，价值观是价值观，规章制度是规章制度，然后你做不到我就罚。

那么我们来看一看，这个所谓的日航哲学有哪些内容。其实也是非常简单的，全部都是大白话。日航哲学分两个部分：

第一部分，叫作为了度过美好的人生。我们刚才不是讲了，他的理念是说我要追求员工的物质和精神的幸福，在此前提下我干什么什么，所以这就是前提。有了这个前提之后，到第二部分，一个是为旅客提供更好的服务，另外一个是为社会做出更多的贡献，所以，第二部分的标题就是为了创建一个崭新的日航。所以，日航哲学一共就两个部分，第一部分怎么让自己过得好，第二部分是我怎么样能够创造一个更好的日航。

他们自己是把日航哲学做成了一个一个的小册子，这个小册子是13厘米长，8厘米宽，差不多巴掌这么大。选择这个尺寸是因为，这样日航哲学就可以放到所有日航员工制服的口袋里头了。所以，他给每一个员工都发一本，没事就拿出来看一看，每天早上大家凑一块朗读朗读，跟那个中学生学课文背课文一样，读得多了，自己自然也就记住，然后也就让这些理念融入到自己的血液里头。

到底怎么去理解日航哲学的作用，我可以给大家举两个例子，都是从日航哲学里面摘出来的。

第一个就是成功的方程式。这个不仅仅是日航的哲学，在稻盛和夫所有的企业里面，他都是非常强调这个所谓的人生成功方程式，即人生和工作的结果=思维方式×热情×能力。

热情和能力的分值或者取值都是0~100，就是做一件事你完全没有热情，那你没结果，做一件事你完全没能力，也是0，没结果。

思维方式的取值是-100~100，这样取是因为思维方式有可能是错的，而能力你有就是有，没有就是没有，不可能是负的，热情也是，不可能是负的，只有思维方式有可能是负的。而且大家注意这是乘法，乘法的意思是，如果你特别有热情，特别有能力，去做一件坏事，这个坏事的破坏力会非常大。所以，他用这种方式告诉每一个员工，首先你要有正确的思维方式，你要去做正确的事。

我们经历过很多企业，比如说我自己经历过的宝洁，它就很强调用正确的方式，做正确的事，其实英文是反过来的，是做正确的事，用正确的方式。首先，这个事要正确，然后方式要正确。这样强调是因为你可以能力弱一点，你可以不大情愿去做这件事，被逼的，但是你做的只要是正确的事，这个事就是有意义的，至少对于企业来讲是有意义的。如果你做的是一件错的事，你越没能力越好，越不想做越好。

那么，在这个具备正确的思维方式里面，他又说到：以做人的标准判断是非。一个企业的规章制度做得再完美，它也不可能覆盖所有可能发生的情况。当你是一个企业的员工，你总会遇到一些情况是，这员工手册里面没说这事，没说该做还是不该做，我能做还是不能做。这个时候怎么办？稻盛和夫就告诉大家，你用做人的标准去衡量。如果你觉得作为一个人，做这件事是应该的，那你就去做，做这件事是不应该的，那你就别去做，就这么简单。

我们可以看到，很多类似的情况，在好的企业都有同样的体现。这是一种正确的用价值去引导人行为的方式，而不是用规章制度，因为规章制度是有限的。

我们可以看到，在很多的方面，稻盛和夫所谓的经营哲学，实际上就是提炼出正确做事的方法，在企业经营方面应该怎么去体现，然后再把它提炼成为几个重要的点，然后再落在日常的行为规范上面。而这种行为规范往往是一种虚化的判断标准。

当一个企业的员工都有了这种判断标准的时候，这个企业就是一条心，就好像是一股绳一样在朝同一个方向走。

所以慢慢地大家就可以看到，这种由思想意识所带来的转变，变成了行为的转变，而行为的转变到最后就变成了绩效的转变。

三

加强核算及成本管控意识

我们之前也提到，稻盛和夫进入日航的时候只带了两个人，其中一个人就是我们刚才讲的，负责转变人的意识，那另外一个人就是推动分部门核算，这个分部门核算实际上是稻盛和夫要推进阿米巴经营的一个不可缺少的环节。

在破产之前，日航是非常缺乏成本意识的，这个在我们之前举的很多例子当中大家也可以看到，没有人关心成本。那就造成了一个问题，就在于这公司太大了，没有人能够真的看到成本，所以大家都觉得成本不关我事；或者说，我花的这个钱都是该花的，要省应该是别人省，这就导致企业到最后资不抵债。

稻盛和夫做了哪些改善呢？

第一，他改变了整个的组织体制，大幅消减了企业策划总部的权力。同时他把所有内部的部门，分成了三大类：第一类叫作承担营收责任的业务部门，就是跟收支有关的、跟经营有关的、跟钱有关的；第二个是提供航运服务的业务支持部门，这部分可能是花钱的，它是成本中心，但是它是进行航运业务不可缺少的部门；第三个就是总指挥部，这是一些后台部门，比如说财务，人事等等。在总部，一共就这三类。这三类部门形成了之后，第二件事就叫作分部门核算制度的建立。

大家想象一下，假如我要开一条航线，比如说从上海到到内蒙古通辽要开一个航线，我该不该开这条航线，这个时候就要进行分部门独立核算前提下的成本计算。

首先你得有飞行员，你才能飞到那儿。飞行员要开这么一个航线的成本是多少，飞行总部要加的利润是多少。我一共就这么多飞行员，他们飞了这个航线，就不能飞别的航线，而如果别的航线平均，比如说，飞一公里能赚一块钱，那么这个航线平均飞一公里，也要赚一块钱，这对于公司而言是正常的。所以，我现在可以算飞行员的成本是多少。

然后是客舱部。那一架飞机，我要配多少乘务员，乘务员要花多少时间，在那边要不要住，什么时候飞回来，这得有个成本，也要算一个利润。然后，我们在机场得有人，那机场保障又要加一个成本，加一个利润。然后售票，销售，我也要有等等。

你要开一个航线，所有涉及的部门，都把自己的成本和应该的利润建立起来，加到一起就变成在不影响公司整体盈利性的前提下，我要开一条航线。这售价最低得是多少或者我最低要赚多少钱，我这航线才该开。有了这种意识，能够帮助大家很清晰地看到，从经营的角度我到底该不该做这件事。当然也有一些，比如说，上海如果有机会开一条去北京的航线，你开不开，肯定要开。不是说赔钱也要开，不怎么赚钱也要开，这是出于其他的目的，有其他的考量，这个暂且不说。

但是，在这个企业里面，分部门核算制度会造成怎样的好影响呢？就是所有人、所有部门都有经营意识。当客舱部或者是飞行部在决定要不要做这件事的时候，它会有一个内部的转移价格。这个转移价格就是我本身做这件事的成本，再加上做这件事公司应当有的利润，我来交付给下一个阶段，那么下一个阶段就会来衡量，我拿这个成本作为基数，最后我把这些全部都加到一起还能不能赚钱。

所以，在阿米巴经营的理念下，非常非常关键的一点就是要进行按部门独立核算，每一个部门都有一个转移价格。这个转移价格的构成是，做这件事的成本再加上公司的合理利润。

这个里面有一个误区，转移价格是由谁来定的，它不是由部门自己来定的，它到最后是由领导定的。这是稻盛和夫自己说的，转移价格最后由经营者决定。所以，你应不应该在这里面加利润，或者说你在这条航线上要加多少利润，在那条航线上要加多少利润，最后是由经营者（也就是领导）来确定的，而不是由各部门自己确定的。

为什么说这是一个误区？如果由各部门自己来确定转移价格，每一个部门都希望在自己身上留存更多的利润，体现更多的价值，所以这就会导致，我在成本上增加了太多所谓的该有的利润。最后，整个公司做这件事的成本以及要达到的利润会高于市场可以支付的价格，这事就没法做，但实际上，这是可以做或者应该做的。所以，这个是各位在自己的企业去实施阿米巴经营的理念时，一定要注意避免的误区。

好，我们再回到日航。对于这个数据，稻盛和夫也是有了非常明确的两个要求：

第一，头一天的现金结余，第二天必须在合并报表上进行体现。就是说，整个日航集团那么多的分公司、子公司，我不管，反正第二天早上我得知道，头一天我整个集团有多少现金结余。

这书里面写了很多例子，是关于大家为了搞清楚现金结余费了多大的劲，有的人在银行关门之前跑到银行跟人家对账，有的打电话发传真什么的，就是为了第二天让稻盛和夫看到前一天整个集团的现金结余有多少。这也是他以现金为基础的经营原则的具体体现。

大家想一想，其实，这对于日航而言是一个非常大的转变。以前一个月的经营数据到第四个月的时候，我才需要汇报，现在明天就要汇报今天有多少结余，而且要把它汇总起来。

那么，稻盛和夫的第二条要求就是，上个月的经营业绩，下一个月就得有汇报，所以它会每一个月在固定的时候召开月度经营会。这个很多企业都有。

月度经营会就是各个部门的负责人，要向公司的高层汇报我上一个月的业绩涨了多少，为什么是这样，离目标差多少，我有什么可以改善的，我需要做哪些事，我需要总部给提供什么样的资源，有什么样的支持，我接下来的计划是什么，什么时候你们可以看到这些数据得到了改善。这是正常的做业绩经营的一个路径。

可是在日航改制之前，首先，大家看的这个数字都已经是老黄历了，好几个月之前的数据。第二这些数字是盖浇饭式的笼统数据，给你个总数，我们这个月业绩不太好，下滑了1%。没有人能说得清楚为什么，也没有人问，所以到最后就不了了之了，反正都是老黄历了，你现在说也没用了。

稻盛和夫的这种转变要求，确实给日航原来的领导层非常大的压力。你在上会之前要先看这些数，自己要对数据敏感，自己要去研究数据背后的经营问题。这是经营中非常重要的一个理念。

四

贯彻顾客至上的日航哲学

最后我们来看一看，人管好了，钱管好了，在事上发生了什么样的转变？其实，我们刚才已经给了很多的例子，在之前是怎么样的，在之后是怎么样的。在这之中我们都可以看到，由于这种经营理念的改变，由于核算意识的加强，使得日航处理同一件事的方式发生了非常大的变化。

01

员工立场和话语权的改变

当然书里面又给了很多的例子，当我们跳出工作的手册主义开始站在顾客的立场上思考问题的时候，有什么样的变化呢？

在进行了改变之后，日航发现，他们的员工开始站在客户的立场想问题了，他们主动探究能为客户做什么，怎么能够做得更好。员工在同一个目标之下，在工作上的讨论，第一能够直接跟高层进行对话了，在同一个平台进行讨论，第二可以直接说出自己的意见，高层也会乐于倾听和采用这样的意见。

书里面有一个例子，讲会长大西贤觉得降低成本很重要，所以他决定向员工征集，有什么降低成本的主意。所以他给所有的员工发了一封信息，说：你们有什么降本的建议都交给我。一个月的时间就收到了超过7000条降低成本的建议。

这一方面体现了员工其实在很多的时候是希望企业能做好的，有了这样的氛围之后，他们是可以有所贡献的。当然从另外一个角度也可以看出来，日航在之前有多大的漏洞，光是降本的建议就可以有7000多条，那以前是多花了多少冤枉钱。

那客舱总部的空乘人员支持部，在空乘人员的生活和身体承受状况的基础上安排工作，最终通过对空乘人员的体贴，传导到对客户的服务优化上。这个很有意思，它是对于哲学转变的非常重要的体现。只有把员工的利益放在第一位，根据员工的身体状况和他的偏好去选择工作安排，也只有这样，员工才能够更好地服务客户。

这个理念好像听起来挺耳熟的，我们在海底捞是不是见过？海底捞给它的员工做了非常好的这种后勤的保障，所有的这些海底捞服务员唯一需要做的事，就是你怎么服务好客户，然后又变着法地去优化服务。

我们也可以看到，很多服务型的企业在这一点上其实做得不够好。他们一方面强调要给客户提供更好的服务，另外一方面又无限压榨自己的员工，那你的员工自己都过得不爽，他们在服务客户的时候凭什么会爽。“凭什么我这么不爽，我还要让你的客户爽？”听到了吗？为什么“我”这么不爽，我还要让“你”的客户爽。

这种转变是我们可以在日航的哲学理念里面看到的一个非常重要的点，它就从总部高层一直传导到一线，在很多的这种工作安排上面都可以体现出来。最后体现的结果就是客户享受到了更好的服务，大家也都做得更开心，业务也变得更好了。

02

支援日本大地震

最后我们来看一个完整的例子。在重组接近结束的时候，发生了一件大事，在2011年的3月11日，日本东北部发生了9.0级地震，引发海啸。大家可能还有印象，有的人看过那个视频，特别可怕，死亡及失踪人数超过19000名。

第二天时任社长大西贤，给所有的员工发送简讯，集全力为东北地区配置所需资源，众志成城、全力赈灾。这也是一个很大的变化，因为在传统的日本企业里面，一个会长可能是没有资格说这话的，得先开会研究，研究完了以后制定方案，方案制定完了以后才能发布信息。

那么，我们看日航在整个的地震赈灾的过程当中，实际上做到了什么？从地震发生的第二天，也就是3月12号到7月24号，也就是4个月多一点点的时间，日航飞往东北地区的临时航班次数高达2723次。

这是非常难得的，不要说是一个从破产当中刚刚恢复的航空公司，哪怕一个在正常运营、盈利能力很好、管理得也很完善的航空公司，在4个多月的时间里面增加2700多班的临时航班，也是一件非常非常了不起的事。这个里面可能牵扯到所有航线的变动、所有飞机的调配、人员的调配等等，这些可能都需要根据计划进行改变。

那我们可以看一看，这件事具体是怎么样做到的？从地震发生的第二天开始，以航线总部为中心，日航对它所有的航线进行了全面大调整，当天便开始向山形机场增发临时航班，16日当天增发38架次，17-26日每天32架次。日航这种初期的应对速度与全日空不相上下，但是如果对比飞行的航班数，日航就遥遥领先了。这种迅速应对的能力，很难让人联想到日航只不过是一个破产不久的航空公司。

当时的一个一线指挥的高层这么说，如果是破产前公司必然要先开会，开会之前肯定还要进行业务沟通。当然这种突发事件肯定不会拖延太久，但是这一次，我们连会议都没有召开，就直接开始各项赈灾活动，可以说是史无前例。

刚才提到这个山形机场，这是震后临时航班的大本营。山形机场是个什么机场？它是个地方机场，平时每天只有4班飞机，每一个飞机可能只能坐50个人。那种小机场，可是由于运输的需要，日航就决定我们要投入大型飞机，波音767（可以坐300人的双通道的宽体机）来直飞、来运送货物，然后把伤员什么的运出来。

这个其实又很麻烦，因为在山形机场大飞机没有办法着陆，没有牵引车、没有货物的装载机，甚至是没有除雪和融雪的设备。如果是在改制之前或者是破产之前，大家肯定会说这事没法做，可是这一次，我们可以描述一下开会的场景：

负责这件事的人在会议上提议将767投入山形机场使用，要是在平时，肯定会招致一片否定的声音。但当时我听到的却是让我们先做个调查看看，有人问经费方面怎么办，但没有一个人否认这个建议。不仅没有否定，商议到最后，我居然听到负责人说，我知道了，交给我。就这么一句话使得在山形机场投入使用波音767的设想最终变成了现实，而在正式决定投入波音767之前，工作一线已经开始向山行机场运送装载机了。

换句话说，这边还没定，一线已经开始往那边送设备了。为什么他们敢这么做，为什么一线的员工敢做出这样的判断，就是因为用做人的标准去进行判断，这是一件该做的事。所以不用等领导下令，你们研究出来的结果也是要做这件事。这就是用价值去进行管理的好处，大家都往一个方向去使力。

在这次地震当中，还有一个挺让人感慨的一件事。在2011年的4月13号，仙台机场重新开放，第一架抵达仙台机场的飞机就是日航的飞机，而日航决定在这个飞机上喷绘日本鹤丸的标志。它是日航的标志，一个像展翅高飞的仙鹤的样子。

那为什么要用这个标记呢？因为这个标记是日本传统故事《仙鹤报恩记》里边讲的，一个仙鹤幻化成人向它的恩人报恩的故事。所以日航选用鹤丸的这个标志，也带有回馈社会的意义。同时他们在飞机上印标语“加油日本”。

你想象一下，在受灾最重的那个城市的机场终于可以开放了，第一架落在这个机场的飞机让人可以看到的是机身上面有“加油日本”这几个字，而它的那个飞机的标记是代表了日本精神的鹤丸，那对于当地受灾的这些民众是一种什么样的安慰。

可是，要做到这点其实是很难的，因为飞机是很精密的仪器，你往飞机上面喷一些字会改变飞机某一侧的重量，使得飞机的重心需要被重新去计算。所以他们不仅内部要进行这种会议的讨论，还要向波音公司申请。

跟波音公司几轮的沟通下来，最后波音公司允许了，但是不允许喷整架飞机，只允许喷一部分。这件事也是从来没有发生过的，对于一架正在运行的飞机，我不是把它拖到仓库里面重新打磨、重新喷漆，而是在原来的已有的漆底上面再喷一点东西上去，这从来没有做过。

最后他们的航班是6:55起飞的，在凌晨拂晓时分完成了所有的喷绘和准备的工作，使得这架飞机可以在抵达仙台的第一时间，向所有的人去展示日航帮助日本去进行赈灾的决心和回馈社会的态度，这是非常了不起的事情。

可是，在这个过程当中，日航还是谨守一点，就是进行利益核算，他们并没有不计成本地去做这件事。如果我们看到回顾那段的新闻，你会发现，在新干线高铁通车的第一天，日航就停止了所有增发的航班。只要铁路通了，航空就不加了，因为对于民众而言铁路的成本是更低的。

从这一点也可以看到一种意识上的转变，不是靠义气或者是一时的感性冲动说我要做这件事，而是一方面做正确的事，另外一方面又用正确的方式去做这件事。到最后既赚了名头，又赚了利益，这是非常好的一个结果。

最后，我们总结一下，日航这个重组能够获得成功，在书里面提到了五大要素：

第一大是说日航重组在万众瞩目下进行，既然是在万众瞩目下进行，它会受到充足的来自外界的监督，这也是一种来自外界的压力，让每一个人都不得不使出浑身解数。第二是稻盛和夫强大的领导力，在企业内部引起共鸣，这也是书里面主要讲述的内容，我就不再重复了。第三是新体制的制定使员工共享价值观，这个我们之前也进行了很多的分享。第四是新的管理会计系统得到员工的认可，那一方面是员工每一个人都对经营有了透明的认知，另外一个就是分部门核算也使得每一个人有了经营意识。那第五是在新的价值观的基础之上，日航每一位员工都付出了努力。

所以，现在我们可以揭开谜底，一开始我们说到，有404亿日元的成本节降，不知道从哪来的。我们讲了这么多的例子，其实大家应该有所感触。这就是从日常的点点滴滴，那些最不起眼的地方省出来的。书里面讲，有一些员工为了节省成本，这个抹布不舍得用新的，从自己家里带旧衣服，反正能擦干净就行了，会议室里面的杯子以前是一次性纸杯，现在都变成可以重复利用的杯子等等。日航有3万到4万人，每一个人每一天的努力，最后就在一年零四个月的时间之内，积累出来了404亿日元的成本节降。

所以，当一个企业的价值观统一了，当一个企业的管理模式与它的价值观统一起来以后，我们就可以看到这种强大结果的出现。

六

日航的独特性与启发

最后的最后，在书中之外，我想说一说我自己关于日航重生的感想。这么大规模的破产重组确实是很激动人心，也是非常少见的。在这么短的时间之内，日航能够实现扭亏为盈，确实是能够让我们有很多可以借鉴的东西，但是我们要清楚地认识到：这个案例是有它不可取代的环境影响的。一定是在天时、地利、人和三者都存在的情况下，日航的重生才成为可能。

那么，在整个的这个案例当中，有哪些东西是我们可以去学，可以去应用到我们自己日常的企业管理过程当中的呢？我自己总结了这么几条，跟大家共享：

第一条就是企业一定要有清晰的愿景和使命，而且一定要有与其相符合的价值观，同时这种价值观一定要让每一个人都了然于胸，作为行为判断的依据。

刚刚举了很多的例子，用来讲解为什么用价值观去管理人的行为是更好的方式。因为如果大家的判断都有了同样的尺子，我们对同一件事才会有同样的选择，这个公司才是朝同一个方向去走的。

那么第二个就是企业要有操作手册和规章制度，但是这个操作手册和规章制度，必须要跟企业的价值观和价值导向一致。用价值观来衡量和管理人，而不是用KPI。

KPI是一种手段，它是用来反映经营结果是否符合价值导向的，它不是目的，千万不要把KPI变成目的，不要认为只要达到了KPI就行了。KPI要符合公司的价值取向，同时KPI是手段，是用来衡量我的结果是否跟价值取向一致的尺子。KPI本身不是目的，你就算用这个肮脏卑劣的手段达到了KPI，这也是不可取的。而如果你始终是做正确的事，始终是用正确的方法来做事，即便你没有达到KPI，其实你跟企业的这个价值取向也是一致的，那你就是在为企业做出贡献，这种情境下员工就是应该被鼓励和被奖励的。

第三就是企业需要不停地增强经营透明度，对经营效果要有及时准确的把握，不断提高收入成本的比率。在最好的企业里面，一定是员工从上到下，不管是管理层还是一线的员工都有这样的经营意识，都知道我做每一件事对企业的经营结果将产生什么样的影响，最后才能有好的结果，员工才能真的是从自己力所能及的这些事，去带来改变。

最后一点是，企业转型过程当中的沟通无比重要。一定要让自上而下的每个人都清楚为什么要转型，从什么样转成什么样，不转会有什么样的后果。很多的企业转型失败，不是失败在转型的时机或者转型的方式，而是失败在沟通。转型的过程一定是混乱的，在混乱的过程当中，大家一定会有很多跟以前不一样的行为方式，跟以前不一样的指令，那么必须要让每一个人都清楚为什么我们要这么做，为什么我们要做这样的取舍，为什么我们要做这样的尝试，你才能真的把这个转型做成功。

所以，最后希望，我们今天分享的这本《日航重生》，能够帮助大家在了解这么一个故事的基础上，对于每一个人自己在企业当中的角色，在企业当中我们要做什么事情，我们为什么要工作，以及这个企业怎么样才能管得更好，有一些收获，那我们这个分享的目的就达到了。

谢谢大家。