第三章开启新开关

收了“红孩子”

进击的方向确定了，但有个暂时无解的问题——隔行如隔山，苏宁欠缺母婴方面的运营经验。“如果我们从头做起，可能要两三年才能做出影响力，但时间又非常重要。”

等不起也不愿等的张近东立即拍板：对外收购。

在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式扩充实力，现在，易购发展进入加速期，尤其在明确“超电器化”的全品类发展战略后，通过收购的方式去击穿更多专业品类，是最快速有效的方式。

主管并购业务的任峻有自己的选择逻辑。“好的并购，不是通过简单的加法就能完成，一定要做到差异化，形成互补。首先在产品品类的拓展上，对方有专业化的研究和产品运营的团队，也有客户和运营模式的积累，可以让苏宁快速切入市场；在IT层面，我们需要的人或专业技术，拿来能跟系统对接，迅速提高效率。”

从2012年年初开始，苏宁易购与多家领先的母婴垂直电商进行接触和沟通，红孩子是其中之一。

红孩子创办于2004年，从目录邮购起家，2008年销售收入接近10亿元，名列母婴奶粉市场第一名。但在2010年之后，随着财大气粗的天猫、京东、当当等综合类电商加入母婴战团，红孩子的业务布局又接连出现失误，其处境变得艰难。2011年其销售额为15亿元，处于亏损状态。

过去两年多时间里，红孩子和新浪、搜狐、百度等多家公司都有过接触。期间它曾希望引进搜狐CEO张朝阳的个人投资，也讨论过卖给搜狐，沃尔玛也和红孩子有过深入的接触，但都未成交。 ① 甚至有消息称，京东也曾单方面研究过收购红孩子的可能，最终还是打消了念头。②

最后苏宁出手了。

对苏宁而言，红孩子在母婴、化妆品垂直领域有较强的供应链与运营能力，以女性消费者为主，客户群体忠诚度、活跃度高，可以形成对苏宁用户群的良好补充。对红孩子而言，当时存在运营成本高、资金能力弱等问题，希望得到强援，通过对方的资金、采购平台的整合，来提升销售能力，而这些又恰恰是苏宁的优势所在。

双方需求一对接，收购便水到渠成。2012年9月25日，苏宁易购以6600万美元或等值人民币的价格，全资收购红孩子，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司的资产与业务。

任峻算过一笔账：6600万美元的收购金额，与红孩子超过10亿元的销售额相比，市销率仅为0.5，符合当时的市场标准，而且，8年来红孩子发展了5700万个用户，拥有350万个会员，无论从哪个角度看这都是一笔合适的买卖。当时垂直B2C市场开始进入寒冬，行业即将出现大规模的整合与并购。在一些互联网观察人士看来，红孩子卖给苏宁是不折不扣的贱卖，属于VC斩仓止损。③

电商价格战进入搏命阶段，B2C成为消费者的主流选择，而2012年资本市场遇冷则给行业并购创造了催化剂。电商领域的并购也开始成为几家平台公司争夺的另一个硝烟弥漫的战场。

收购红孩子，是苏宁在电商领域的第一宗并购。狼性基因得到诱发的张近东，不满足于红孩子一家，他计划收购更多在某个品类或技术领域有一技之长的公司，将其纳入苏宁的大平台，实现优势互补。这些公司将保持自己的品牌以及相应的市场推广与客户营销独立性，未来可伺机进入苏宁线下渠道。苏宁超市“火力全开”

超市是苏宁看中的另一个大品类。

在苏宁提出“经营全品类、服务全客群、拓展全渠道”的战略中，超市品类是全品类的重要部分，也是苏宁易购的引流器。在中国购物中心产业中心主任郭增利看来，苏宁不是一个强调概念的公司，“品类不够丰富，苏宁易购在电商的竞争中可能会败下阵来，而实体零售则更强调产品的区域化，丰富的产品品类有利于竞争。”④

苏宁原有的优势品类电器、3C与超市品类特性正好互补：客单价及复购率一高一低，集客能力及用户黏性一强一弱。用高频的超市商品吸引新客，激活老客，才能实现全客群的战略目标，才能把苏宁会员留在全渠道的闭环中。

此时，苏宁在打造O2O超市的道路上并不寂寞，京东、阿里巴巴等电商在过去的几年里，都在积极的布局超市电商和社区O2O。

跟收购成熟电商不一样，在当时张近东的设计里，苏宁采取聘用外部成熟的职业经理人的方式来搭建商超团队。

这是何故？原来，国内商超百货是一个地域特色很强的业态，少有全国化的大型企业，而且，大部分商超百货企业自身的供应链管理、信息化水平都比较低，如果采取并购方式，后期的改造与融合成本太高。

2013年，苏宁超市还面临着棘手的历史遗留问题：要处理9000万元的滞销库存，退货给大大小小的3000家供应商，把超市团队2/3的人都抽调来处理清货。

所幸苏宁超市一上来，就是互联网的进攻速度。从3个人开始组建团队，到后来拓展到300多人的团队，大部分来自知名电商企业和传统超市行业，大家很快就完成了供应链规划、连锁运营、信息开发、市场营销、物流规划以及风险防范等工作。

在打造好超市的供应链系统之后，2014年苏宁超市谋求在易购开设超市频道，之前它在易购里还只是个目录，供应商嫌资源有限不愿意来。但当时高层开始不同意，要求超市先把业绩做起来，到达一定体量再开超市频道。

怎么办？超市这边急了，关起门来找到领导，争论了一通，强烈要求易购的资源支持。苏宁人内部开会，基本上是问题导向，听不到表扬，摆上桌的就是一堆问题。苏宁品牌总监陈建光的体会是：“摆问题的过程就是解决问题的过程。例如，门店不好了，客流量下降了，为什么下降？怎样才能把客流提升上来？于是，大家就会提到体验服务、门店功能的优化等。内部基本上是该争的争，该辩的辩，实事求是。”

激烈争论的事传到了张近东耳朵里，他特意抽时间把两个团队叫到一起，召开超市工作会，对资源进行平衡。

紧接着，超市线下的第一步是在苏宁的生活广场、Expo超级店和乐购仕中开设“门店精品互联网超市”，定位为“大众+精品”，消费者逛苏宁门店时顺便逛逛苏宁精选超市，可一键购物，由苏宁送货到家。苏宁超市上线第一年，就取得了全年近200%的业绩增幅；后来行至2015年上半年，超市更是一举取得了8倍的增幅，成为苏宁突破互联网零售的利器。⑤

2009—2012年的3年间，苏宁通过“+渠道”“+商品”和“+服务”的变革主线，拥有了互联网渠道的苏宁易购，掌握了互联网的运营经验，获得了多品类经营的能力。

如果辩证地分析“0”与“1”的关系，那么，苏宁的互联网创业可谓是“从0到1”；换种视角看，苏宁从实走向虚的过程，又可看作是“从1到0”。更有意思的是，计算机二进制数据是用“0”和“1”两个数来表示，计算机二进制则是一个非常微小的开关，用“开”来表示1、“关”来表示0。

变革的开关一直在张近东手上。

①雷建平、麦可：《红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局》，腾讯科技，

http://tech.qq.com/a/20120925/000160.htm，2012年9月26日。

②王姗姗：《红孩子再易主》，财新网，http://companies.caixin.com/2012-1008/

100444178.html，2012年10月8日。

③雷建平、麦可：《红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局》，腾讯科技，

http://tech.qq.com/a/20120925/000160.htm，2012年9月26日。

④彭甜甜、王珍：《涉足超市业务，苏宁加快互联网零售转型》，《第一财经日

报》2014年6月13日。

⑤娄月、邵蓝洁：《苏宁跨界超市五年500店，或成中国版沃尔玛+亚马逊》，《中

国经济时报》2014年6月12日。