Technology Strategy Pattern
几个商业策略的例子
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米其林轮胎与米其林餐厅指南
卖轮胎的公司怎么会跟餐厅扯上关系？
在1900年的时候，车还是个新鲜事物，而且价格也贵，人们的观念还没有转变成每个人都需要拥有一辆车，所以当时拥有车的还是少数人。对一家卖轮胎的公司来讲，如何能在这么少的车的数量里，卖出尽可能多的轮胎，这是关系到企业生存和增长的问题。只有两种方法能卖出更多的轮胎： 卖更多的新车；或者寻求一种方法让拥有车的人开得更多，以便更早地更换轮胎。
于是米其林公司创造性的创建了推荐各地美味餐厅的米其林餐厅指南，并且免费推出。就这样，这份餐厅指南，成了米其林公司绝妙的广告手段，很快它的名字传遍了法国，欧洲乃至世界。人们也真的被鼓励拥有新车，以便能开着自己的车去米其林指南里推荐的地方去享用美食。
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Oracle 的并购
2007年，甲骨文公司制定了一条商业准则： 让甲骨文的所有细分产品在市场中都保持数一数二，如果自己本身的产品做不到，就收购同类产品的领导者。
在2008 到 2013 期间，甲骨文大约收购了60多家公司，达到平均每个月收购一家公司的频率。从2004到2014的十年间，甲骨文在收购上花费了450亿美金。
这项策略的效果是有利有弊。一方面他让客户感知到用甲骨文的产品没错，因为他是数一数二的。另一方面它让甲骨文忙于把现有的产品与收购的产品进行集成和整合， 而忽视并错过了在云计算和人工智能方面的创新的最佳时期。
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施乐（Xerox）和 佳能（Canon）的不同
施乐在1968年发布了一款每分钟能复印120张的复印机，面向大企业客户。 2年后，施乐占领了95%的市场份额。
施乐的机器很大，很复杂，也很贵，需要施乐的专业的服务人员进行维护和维修。它的策略就是为了与世界500强这样的大公司保持紧密的长期的客户服务关系。佳能研究了施乐，并推出了把可靠性放在第一位的产品。 它的产品相对便宜的多，面向各种类型公司以及个人。它设计的打印机由几个模块构成，并且模块相互独立，一旦某个模块损坏，可以很方便的替换。 虽然单个的复印能力没有施乐的强，但是因为便宜，对于大公司，同样的买施乐产品价格可以采购多套佳能的产品，这样还能保证可用性，因为一个坏了，还有许多其他的可以使用，而不会影响工作。
因为佳能设计的打印机便宜，因此它抓住了个人和小企业用户。这为佳能打开一条新的收入渠道，这是施乐所不能与之竞争的。
