故事发生在2020年底。按项目惯例，PM早早发出了项目第四季度暨年终总结的会议邀请，与会对象有：
-- 客户方数字化转型部门的老大（也是我们项目的直接发起人，以下简称“老大”）
-- 客户方项目负责人（和我们密切合作者，简称A和B）及他的老大（不了解产品，但是是关键时刻决策者，简称C）
-- 客户方另外几个间接干系人
-- TW项目核心成员
我按照惯例早早准备好演示稿，将两小时的会议分为三个部分，分别由三人引导。内部过了几轮，也约A和B过了几轮，大家都觉得没有问题，似乎一切准备就绪。
补充说明一些背景，这个项目成立于2018年底，客户是澳门行业龙头，想利用微信生态进驻内地市场。到2020年底，我们基本已完成微信产品矩阵搭建，核心功能均已成功交付。由于PM和我都是刚上到这个项目，和前面的核心成员又已经完成交接，所以这虽然是每个季度都会召开的常规会议，但对团队来说还是第一次参加。这次review我按部就班沿用了上次review的结构，虽然内部过了几轮都没收到太多反馈，事后回想其实是受限于团队经验使然。
会议开始，PM先介绍了团队的整体交付情况，因为我们交付的可视化做得非常好，客户对这些都比较了解，所以这一趴很快就过了。
接着我开始讲我们微信上各产品的表现，这一部分我结合了很多数据，花了很大力气准备。其实拿到数据的时候我就有过担忧：数据很差，但不代表我们产品功能有任何问题，直接展示给客户会不会遭到质疑？但转念一想，如果不展示出来，无法反映真正问题 —— 客户市场运营部门的不作为。
果然，我才讲了两三页，老大就眉头紧锁，接连打断我的演示，抛出一个又一个问题：
“我们花了很多钱做这个项目，为什么用户数/订单量这么少？” 我不得不停下演示，开始给老大解释数据差的原因。但接下来的问题更为犀利，也压根不在我的准备范围内。“既然数据这么难看，那我们是否还要在微信这个渠道上继续投入？” “你们告诉我了差的原因，但我更需要的是解决方案。” “我们对微信运营确实不在行，但你们作为咨询方，应该给我们更好的建议。” 老大甚至语重心长的说 "you need to defend yourself!"......
一个小时过去了，老大表示自己有另外一个会要先离开，并示意我们继续。我硬着头皮把剩下的内容讲完，过程中C也离开了（C几乎迟到了一小时，听了可能十五分钟，没有任何发言），大家可能都和我一样期待着会议的结束。
会议结束我们立刻进行了复盘，这次会议的失败其实是有迹可循。首先2020年疫情极大影响了客户的营收，客户为缩减预算也面临各种决策，在这种情况下微信产品该如何规划，我们应该提前想好应对。其次项目所处阶段发生变化，关注点自然不是一成不变。最后，在团队核心成员更换，客户信任度下降的情况下，我们没能自证能力和价值。而且除了老大，A和B，其余人并不是我们的支持者，参加完这个会恐怕会加深他们对项目的负面印象。
总结失败原因有三：
1. 核心干系人管理不到位。各与会者参加会议的期望和目的都是不同的，我们没有提前了解与会者，理所当然延续惯例，导致我们和客户方对会议的期望和目的出现偏差。
2. 未充分理解设置这个会议的初衷。对于这种周期性的例会，我们应该充分了解它的背景和上下文，根据最新情况与干系人对齐Agenda，而不是依葫芦画瓢。
3. 会议中缺少引导或者说控场。老大提前离开，A和B只是来捧个人场，C毫无参与，会议中议题不断跑偏......导致整个会议以失败告终。细节决定成败，有经验的引导者会考虑到方方面面。比如超过一个小时的会通常包括多个议题，在发邀请的时候列清楚议程安排，提示与会者可以选择感兴趣的议题参加，简单的一个步骤就能增加参与度。
我们也制定了follow-up action：
1. 单独和老大及C沟通会议期望，对齐Agenda。
2. 区分产品指标和运营指标，数据分析聚焦在产品功能。
3. 针对微信产品价值和未来规划做个research，给出产品的重新定位及项目规划。
进行了相应准备后，第二次会议终于顺利完成。当然这只是我转岗BA后经历的众多失败之一，参加了越来越多各种会议后，我在演示，引导方面也有了很多进步，也算是在失败的经验中不断成长吧。
