关于激发学科组长工作动力的思考
郑州市郑东新区商鼎路第一小学 马得朝
学校一直设置的都有年级长和学科组长两个职务，年级长主要负责整个年级事务，学科组长主要负责本学科所有事务。原本是平行且交叉的两个职务，应该各司其职、各负其责，干好工作。但在实际的工作中却出现了，年级长强，学科长弱的情况。年级长天天都很忙，怨声载道，学科组长却很悠闲，除了按学校要求收交材料、组织教研，好像也没有其他什么重大的工作。
那么为什么学科组长没有发挥作用呢？一段时间以来，我一直在思考这个问题。从管理角度来说，设定职务、授权赋能、安排工作、跟踪考核。从这四个方面来对比年级长和学科组长，分析如下：
一、设定职务。年级长属于行政职务，学科组长更多倾向于教学研究、教师成长、教学成绩的范畴。
二、授权赋能。年级长参加每周行政会，根据行政会安排，召开段内会议，并带领团队完成每周工作任务。什么大扫除、班级管理、午餐、教学活动、德育活动、少先队活动等。换句话说，年级长所行使的职权是与学校主体事项相一致的。
学科组长，主要是收交各项教学材料，起到通知传达的作用。还有一项职责就是通过教研活动，促进教师成长。这项职责，对学科组长提出了更高的专业素养要求。
三、安排工作。每周学校开展的活动要做的事儿，都会以年级为单位来执行。所以年级长与学校日常运行关系更加紧密，而且是显性的。
而学科组长，却不参加学校行政会议，学科组长所从事的工作，与学校行政事务很多时候是两条线，或平行或交叉。
虽然每周一次教研活动，但相对于年级段会议来说，年级段会议时，学校领导、中层均按要求参加，而学科教研活动缺少学校领导中层的督促，很容易成了走形式而没有实质意义。而且学科教研活动所安排布置的内容多事隐性的、长期的，需要发挥教师个人的主观能动性才能实现的。对比来说，年级长和年级段里的各位老师来说粘性更强，而学科组长与其团队成员粘性要弱很多。
四、跟踪考核。学校对年级长、年级段的考核，明显高于学科组的考核。当年纪段的考核加强的时候，势必会弱化学科组的考核。此强彼弱的情况，必然导致教师更加重视年级段的各项活动。
那么如何发挥学科组长的主观能动性，来推动教学的发展呢？通过对比年级长和教研组长的工作性质，可以看出来年级长的工作更多指向于集体事务，是现实的、显性的。考核是即时性的。所以把学科组的工作也变成显性的、现实的、具体的事务，同时加强对学科组的考核，相信就能解决这个问题。
这就要求学科组长必须有很强的业务能力。很强的业务能力，才能实现本学科的顶层架构。明确本学科的各项工作流程、工作规范、工作要求，并把这些流程、规范、要求，具化为具体的事务，比如整理单元要素、整理知识点、整理学科思维导图、推动生字过关、进行口算比赛……化成具体事务，让任课老师带领学生去执行去操作。在此过程中对任课老师、学科组进行考核。
学科组长对本学科的顶层架构，经过一学期、一年甚至更长时间的坚持，通过相应的数据收集、对比，发现老师、学生的变化，进而提高任课老师、学科组长的职业认同感，成就感，从而激发学科组长、备课组长、任课老师三个层级的主观能动性。
