岁末年初，企业和管理者都开始忙着制定年度目标了。
但是，一年一度的这个话题，对很多企业管理人员来说，又像是“鸡肋”。如果不制定个什么目标，觉得自己工作太“low”；但制定目标吧，费时费力，别人不知信不信，其实自己都不信。
这背后的原因，主要是对目标达成没信心，对措施计划是否有效没信心，更何况常常计划不如变化快。
另外，很多企业是这样的，年初轰轰烈烈定目标，年中悄然无息忘目标，年末匆匆忙忙找目标。
总之，很多管理者认为，制定目标，没啥用。
但真的没有用吗？答案是否定的。
古人云，凡事预则立，不预则废。
没有目标的企业和管理者，其实就好比是茫茫商海中漂浮的船，顺风跑起来觉得挺爽，但是回头一望，离目的港越来越远。
那么，大家该怎样进行目标制定与管理呢？
下面，我们重点分析一下目标管理的“疑难杂症”，并给出一些改善对策。
一、 症状：上级下达，下属不接
对策：目标制定的DIY模式
很多企业的目标是由上级下达的，下属缺乏对目标的认同。
很多下属分析认为，“接不接”目标是态度问题，“干成干不成”是能力问题，为了避免与上级冲突，就“阳奉阴违”，表面接受目标，实际抵触。
对策：
1、目标制定要遵循目标“认同度”原则。
就是保证目标承担者，无论是个人还是团队，充分理解并认同这个目标，对目标实现有信心。否则，目标就不是他们自己的目标，而是企业或上级的目标。
2、如何让大家认同目标呢？
主要是通过三个途径：
一是员工参与制定目标（DIY模式），理解目标的重要性和可行性。
二是团队协同，不是“孤军奋战”，增强大家对高目标的信心。
三是资源匹配，无论是目标所需要的物质资源，还是能力、激励等方面，都充分保障。
二、 症状：目标模糊，不明确
对策：SMART原则五步曲
目前，很多企业制定目标，更像是工作思路的描述，比如“提高质量”；或者是决心，比如“增强员工责任心”；除了利润、销售额等财务经营类的目标外，非财务类的工作目标，比如，管理或人员成长等方面的目标，却难以明确和量化描述，比如，改善基层管理，提高个人能力，等等，都是不明确的。
对策：
明确目标的SMART原则标准，并有效的制定出来。
1、目标管理的SMART原则：
S是具体的，M可衡量的，A可达到，R相关的，T时间限制的。
2、实现SMART原则的有效路径，让目标更“明确”。
通过下面五个步骤，：
第一步，把对于某项工作的“想法”，写出来，比如“改善基层管理”。
第二步，把产生想法的“起心动念”找出来——想想当初为什么计划“改善基层管理”，是为了解决过去基层常出现的一些问题（比如，基层人员不稳定，违章作业频繁）？还是期待提高基层管理水平（比如，班组推行5S管理等等）？把这些问题或期待，描述成为“一句话”。
第三步，把这些“话”，用大家都能够“看懂”的规范词语（目标词）“定义”下来，也就是用一些词语（名词／动名词）来把“这句话”概括表达出来。比如“人员流失率”、“违章项次”、“5S管理验收评级”。
第四步，规范定义这些“目标词”，一般用专用词描述，或用计算公式表达，比如，月度员工流失率＝（月度被动离职人数／月度在岗平均人数）＊100%；违章项次——班组违章的项目数量。
第五步，确定目标完成的标准和时间周期。
目标分解表
想法 起心动念 目标词 定义目标 目标值 完成时间
改善管理 人员不稳定 月度员工流失率 （被动离职人数／在岗平均人数）＊100% 小于10% 5底月前
三、 症状：目标贪多求大，常落空
对策：聚焦1-5个关键目标
很多企业和管理者，常常希望制定更多的目标，更高的目标，而实际结果却差强人意。
背后的原因主要有三点：
一是各级管理者层层加码，而基层的能力和资源本来是越来越缺，但承担目标标准却越来越高，出现目标与执行匹配冲突。
二是企业决策者或管理者“美好愿望“的心理诱导。从人的心理角度看，人们喜欢制定超过自己能力的目标，满足让自己变的更好的一种愿望（目标一制定，好像就实现了一半的“感觉“）。
三是管理者之间“面子PK”问题。很多管理者为了讨好上级，或者为了显示超越平级的优越感，满足一时的虚荣心，而倾向于制定更高的目标。
对策：
1、聚焦关键目标（20/80法则）
每个岗位的目标有很多，但是关键目标一般不会超过5项。
这5项关键目标以外的目标，都是这5项目标的分项目标。比如，新产品销售目标是销售总目标的一部分；或者分项目标是支撑关键目标的过程目标，比如，客户拜访频次目标是销售总目标的过程措施目标。
2、 关键目标的标准：岗位80%权重工作＋关键结果
四、 症状：目标分解“孤岛”模式，各自为政
对策：“网络式”目标分解法
企业目标制定中，常常采用“伞型”分解模式，也就是“总目标（自上）－分目标（而下）－汇总目标（自下而上）”的模式。
在公布公司总体目标后，各部门分别根据公司整体目标，制定本部门的目标。这样会导致各部门的目标分解，只是站在本部门角度思考，不了解其他部门目标、信息的情况下，“闭门造车“，导致部门目标之间缺乏支撑。
另外，为保证本部门目标的实现，在很大程度上，大家倾向于对其他部门提出“更苛刻”的要求，进而降低本部门实现目标的难度。
对策：
1、我们需要“网络式”目标分解模式，纵向垂直＋横向水平。
2、“纵向垂直”是按照平衡计分卡的四个维度，对公司各级目标“整体垂直分解”。
3、“横向水平”是聚焦分别在平衡计分卡四个纬度中，同一纬度层次内的“局部水平分解”。
4、网络式目标分解法的操作步骤：
第一步，根据平衡计分卡，从财务、客户、运营、人员能力四个方面进行目标分解，这样就会打破部门责任分工的概念，公司“一体化”思考目标。
第二步，分别就四个维度中“逻辑关系”，浮现初级目标，并进行细化分解。
第三步，根据目标值大小的逻辑核算，明确各目标项目的目标值。
第四步，根据岗位职责分工，明确目标责任和目标团队（具有协作支持关系的相关方组成的）。
第五步，目标分类（按照责任人／管理层级）汇总，形成每个岗位和团队的“目标管理卡”。
第六步，全公司公布目标卡。
五、 症状：目标考核“博弈困境”
对策：三级目标法＋目标增量激励法
目前，很多企业采用目标转换为考核指标的方法（MBO／KPI联动）进行绩效考核。
考核激励又采用标准绩效工资（如，年薪／月薪中的一定比例等），按照目标达成率兑现绩效奖励。
这样，就出现一个绩效奖励的“博弈变量”，如果目标值定的高，绩效达成率就低。因此，目标承担者一般都会努力与上级“谈判”，以期降低个人目标（目标数量或目标值大小），提高个人绩效奖励兑现比例。
另外，如果企业或上级“强硬”下达“高目标”，各级管理者就会提出各种困难和问题，一方面给上级“打个预防针”，“目标太高，可能完不成，你别怪我啊！”。另一方面，讨价还价，争取更多的资源（人财物等），至于资源是否有用先不管，资源浪费问题就比较大。
对策：
1、采用“三级目标法”。
所谓“三级目标法”，就是建立从低到高的三个等级的目标：
第一级，基准目标，设置与历史同比一致或与个人能力匹配的目标；
第二级，提升目标，与历史同比有一定的增长的目标；
第三极，挑战目标，就是大大超越历史同比或个人现有能力水平的目标。
2、考核激励采用“目标增量激励法”。
目标增量激励法，就是将三级目标实现的结果，与绩效奖励挂钩，完成不同的等级的目标，对应不同的奖励标准，遵循的“多贡献，多回报”的原则。
六、 症状：目标制定与执行“两张皮”
对策：瓶颈突破“倒推法”
年度或月度目标的制定一旦完成，很多管理者就将其“束之高阁”。
他们通常会重新陷入“日常事务导向的盲、茫、忙”之中，缺乏对目标的关注。
目标执行的“两张皮”，主要有二方面原因：
一是缺乏有效的措施支撑目标的实现。制定的措施，通常都是过去经验的罗列，或者是工作流程，或者是胡子眉毛一起抓，缺乏对目标关键环节的分析，措施缺乏针对性。
二是执行措施不坚决。措施计划含糊其辞，时间节点控制不严格，结果标准不明确，导致执行效果差。
对策：
采用瓶颈突破“倒推法”，就是识别出每个目标实现的“瓶颈”，然后针对性的采取措施进行突破。而其他措施工作，都服从于突破瓶颈措施，按照瓶颈措施倒推出其他措施。
具体步骤：
第一步，需要明确目标标准；
第二步，分析目标工作内容，对过去常常出现的问题进行“复盘”；
第三步，识别影响目标实现的“瓶颈”问题；
第四步，协调核心资源，制定有效突破“瓶颈”问题的措施；
第五步，分析关键能力，建立目标协同行动小组，包括能力互补和上下级目标伙伴关系，避免员工的孤军奋战；
第六步，建立执行预警机制，主要是围绕目标的阶段性成果，以及“关键点”／核心资源的“效用”等方面，设立监控指标和检测手段，周期性检查反思，重大问题快速对策，短期计划日清日毕。
值得强调的是，无论是目标措施，还是问题改进对策，都需要评估措施可行性，重点是措施对目标的影响度与执行难度之间的匹配，可以采用下面的“措施矩阵”进行评价，有些措施难度大，影响小，就不必做太多投入。
措施矩阵
执行难度小 ——执行难度大
对目标影响度高 优先干 聚焦干
对目标影响度低 有空干 可干，可不干
总之，目标管理活动中，无论是目标分解，还是措施执行，既要避免“一下了之，一考了之”，也要避免“贪大求全，各自为政”。
目标管理的核心，就是“聚焦目标，突破瓶颈；团队协同，全程管理”。
