最近参与三节课的4天业务增长操盘手实战营，女友也在做增长运营，也和同行交流了一些，平日也在思考部门架构，有一些自己的感触。
个人才疏学浅，但发现很有意思是，当积累到了一定的程度，有源源不断的灵感，每个很小的事情，都能引发你对于长线的思考。
学习感悟写的主要是对于内容的延申理解，不是学习笔记，比较直白，有自己的加工~
1、北极星指标的应用，必须基于适合的组织架构
聊这一点我们首先要对几个概念做出一些解释。
什么是北极星指标？从概念上来说，北极星指标就是阶段性战略的最终量化的结果，一个公司应该只有一个北极星指标，才能让大家做事的时候都朝着同一个方向去使力。
什么是部门？其实部门就是一个独立的业务单元，将具有相同专业素质的人组织在一个业务单元里面提升整个业务单元的处理效率，跟流水线上一样，有专门拧螺丝钉的，有专门组装排线的，有专门做质检的，有专门做打包的。也像集成电路的每个元器件，有基带，有动态存储器，有GPU，有电池，有摄像头模组，他们统一由cpu汇报和调度。
什么是内耗？内耗有大有小，但是说到底，就是人和人或者部门和部门之间，利益诉求的不一致带来的执行或者是沟通上的额外成本。
所以说我们经常能够看到增长黑客的理念中，增长团队必须是直接向CEO汇报的，其本质就是赋予北极星指标足够的权力，让增长团队能够调度整体公司的资源，甚至同一各部门的核心指标。
而增长这个事情在执行上市面上的套路就那么多，在下一代技术变革到来之前增长的方向是可以被预见的，所以我个人越烦的觉得，增长这件事首先是对组织结构上的调整，其次才是执行策略上的调整。
2、拆解任务很简单，也很难
任务拆解就是指标的拆解，也就是给业务建模，其实在财务当中运用的是最炉火纯青，比如说最常见的杜邦分析法。甚至市面上有很多成熟的模型，或者是方法能够告诉你要如何拆解，这是我说这个事情为什么简单的原因。
但是难的地方在哪里呢？公司的资源是有限的，不可能无限制的让你去试错，所以站在公司的立场来说，关注的是你的模型的执行效率是否足够高，而这一点非常依赖于操盘者的经验，不同的拆解方法带来的是执行上的根本不同，操盘者必须要有足够的经验去判断什么样的拆解能够在执行上达到方向和效率的都提升，一旦错误，时间损失成本巨大。
3、屁股决定脑袋，先上再锻炼，在低维不可能锻炼出高维的能力
其实这个道理在身边每一个小事上都处处可见。
你想做一个创业项目，当你有五分准备的时候就应该全身心的投入，永远不存在准备到十分这件事，等你准备到十分什么模式都想通之后，这个市场已经没有你的机会了。
同理，当你觉得自己的业务能力还不错的时候，你就应该想着往上走了，向下管理这件事情是你在底层永远不可能学会的东西，为啥？很简单，人的学习模式和计算机不一样，计算机的学习模式是，当你有了确定的程序，有了确定的输入，你的输出已经是确立的了。但是人是感情动物，而且现实过程当中遇到的输入远比计算机要复杂的多，人的程序必须在现实的锻炼中才能慢慢形成和内化，无法做到提前coding就能消化。
4、为什么大公司总是面试造核弹，到岗拧螺丝钉？
这里我们抛开一些行潜规则的问题不谈，只聊一聊管理上的必要性在哪，其实又要回到第一个问题，大公司从战略到执行的链路太长了，这会对于管理带来极大的难度，想要增长就必须减少内耗，让所有人心里都朝着北极星指标去做事。
面试造核弹实际上考察的就是你对战略的理解能力，而前文说过，北极星指标就是阶段性战略的量化结果。
