中小企业做决策时会遇到两种情形，一种是市场上熟悉的领域作出进一步发展新市场、新业务、新项目的决策。
另一种是市场上还没有更多人关注，但是已经有了一点点讨论的新业务、新项目的决策。
前者主要是在自己企业熟悉的天地里寻找机会，因此，大家很容易形成共识：要么赞成，要么反对。 赞成的情况大多是因为自己熟悉，决策者们很容易做出“有利于自己“的判断；
反对的情况恰恰是决策群体认为，领域虽然熟悉，但竞争如此厉害，还有必要在这里寻找机会吗？
后者则大不相同，往往一项新业务提出时，会得到激烈争论，有限的信息，有限的创意和设计，有限的眼界，有限的风险偏好等等，构成了决策的复杂性。
其实决策结果并不复杂，通常是反对者多，赞成者少。
不少时候甚至只有提出新业务创意者一个人在坚持。 任何一项带有“冒险”意味的决策，都是考虑更长远发展而作出的。绝不会因为一时冲动，为了短期利益的增加而提出的。若是为短期利益而冒险，大可不必。
因长久发展而冒险，是值得考虑的一件事。
观察发现，决策者往往对后者的新业务更感兴趣。
对这个新业务做个界定：这里的“新”指的不是与企业原有业务一点关联度没有，而是过去一直以条件不具备、市场环境风险大为由不敢进入的关联业务领域。
创意者提出这样的新业务，不是说深思熟虑了，也不可能第一时间收集到了发展所需的数据，甚至还找不到可以学习的标杆。
恰恰是这样，激起创意者浓厚的探究和决策兴趣。
在创意者看来，趋势也许如此，这些新业务，会给企业带来新的竞争力。
创意归创意，好的创意不能落地全是空话。
如何落地，就需要决策管理的规范性。所谓规范，与组织、流程、机制有关。
决策管理需要有一个小组织，或者是一个小的团队，来根据创意进行进一步调查论证，不一定是“完善”的、“完美”的，但一定是要研究的，减少盲目性还是非常必要的。
流程会规定哪些系统（人）应当参与，到了哪个环节应当干什么，做出怎样的结论等等。
机制是保障，以确保一件一件的创意最终有个结果。不管是赞成还是否决。 即使有了组织、流程和机制，是否就一定会得出好的结论呢？不一定。还需要创意者最终的判断和决策。
任何创意论证过程都是有缺陷的，根据有缺陷的论证做出决策，是有胆识的一件事。
最终结果若是通过投票解决，被否决的时候依然居多。因此会考验创意者的决策胆识。
当然创意者也完全可以“顺从”大家意见，做出否决原先创意的决策。
若是创意者决意要做的事情，自己又能够控制底线风险，该如何办呢？
