在寻找的过程中，不应局限企业的发展，在寻求发展上，应该不间断的进行完善，无限期的等待毫无价值，最大的错误是大多数管理者还在等待时，就已经错失了最佳机会。
在寻找创新机会的过程中，未来的管理者和现在的管理者是不同的，未来的管理者通过对新品类的完善，在新品类的生长时对其不间断的养分输送，等新品类稳定成长的时候，可能很快就能看到胜利的果实。
寻找的过程中，管理者的出类拔萃表现为带领企业不断的进行自我升级。汰旧引新，在这个重要的方面上，我们可以预见到未来企业必将因为自我升级而有别于现有的企业。
因此，我们必须将关注点放在主要的创新机会领域，因为创新机会领域为了管理者满足“带来顾客”、“社会贡献”、“存在意义”等经济问题，也对抓住创新机会的管理者给予出最大化的奖励：
1）1885和1886年奔驰和戴姆勒，他们分别发明了一辆三轮汽车和四轮汽车，用了两年时间！
2）杜邦公司1935年发明了人造纤维，并成为第一个可能带来重大商业成果的领域，用了六七年时间！
无论它们与现在我们所经营的企业是否有直接联系，但我们应该从某些方面发现一些根本性的变化，在它还没有产生重大的影响之前，我们都应问自己:
“我是否可以以此预见机会?”
“我是否可以抓住此机会？”
“我怎么好好利用这个机会？”
简而言之，谁能够第一个把创新知识的潜能转化为实际的产品或服务，谁就可以抓住这个重要的创新机会！如今，虽然大多数 管理者都开始认识到它们的业务正在发生变化，但他们并不具备抓住创新机会的能力，一个新品类从研究起始，除了需要投入一定的资金，还需要足够的耐心与坚持！
据多项调查显示，几乎没有管理者意识到发生“根本性变化”不是来源于企业内部或根本不是企业的经营方式，而是外部环境，因为所有的竞争都来自于外部市场！
在外部市场上，我们有来自不同地域的敌人和竞争者，以及存在潜在的隐患、威胁等，如果不把关注点放在外部市场上，你是很难发现的那些机会，聪明的管理者会运用最佳的方式保持与外部市场进行直接的联系——销售员。因为他们长期站在一线，所以最了解市场变化，也是最了解机会什么时候到来！
而脱离外部市场的企业则被局限于某内部环境中，根本不可能了解外部市场的实际情况，等到负债高筑时才焕然醒悟，但最终不得不接受自己逐渐被时代所抛弃的现实！
在企业内部，我们通常只能通过蛛丝马迹发现某些非根本性和不可逆转的问题，这不足以让我们抓住的创新机会，更无法让我们获得长期发展所需的养分，对管理者是无益的，对企业更是百害无一利！
在公司内部发生的矛盾通常是对既有品类的“留恋”，沉醉于过去的成功，这不仅阻碍了公司未来的发展，还会导致企业无法将注意力全部集中在“可能获得的成功上”。
当管理者引入某些创新机会时，“留恋”过去就会成为内部纠纷的导火索，大抵上是众多对创新领域不了解的成员对新的概念表现出不屑一顾的一面。而支持创新活动的一部分人则会在某个节点上对企业产生潜移默化的影响，而创新活动之所以常常让人感到敏感，是因为需要在企业内部打破已有的和平局面，所以新的活动虽然意味着创新机会的发生，但往往因为还未有收益，而频频遭到质疑及反对。根本原因是创新机会是企业未来升级的趋势，因此与传统的发展模式相抵触。
而今，身处企业中的大多数管理者会在很长的时间里努力实现已经达到的目标，这无疑是对昨日的成果进行修修补补，这并不利于企业未来的发展。
