第一要长得帅，第二要长的高，第三要长的白。
当然，以上都是开玩笑，这里说的长什么样，并不是说样貌上，而是说能力上。我既不高、也不帅、长的还挺黑，但有幸被Chris和芬芳拉来入伙，成为了现在这家互联网创业公司的CTO。
在万众创新，万众创业的当下，CTO可以说是稀缺资源，要想找到好的、合适的CTO更加是可遇不可求。
如果你现在已经是某家公司的CTO，那么恭喜你，你已经被列入了稀有物种。如果你还在前往成长为CTO的路上，或者刚刚上路，那么如下的几条内容也许对你有所帮助。
一、硬技能方面
1.技术水平
要想成为CTO，首先技术水平要过硬，在某一个行业或领域至少沉淀5-10年的时间，这样无论是技术功底，还是技能水平都达到了一定的高度，而且积累了深厚的行业经验。这样在带领技术团队时，能够比较容易服众。
我的技术水平也是慢慢积累起来的，先是在外企从事了多年的电子商务开发，从一个大头兵一路走到team leader。后又去了一家大型互联网公司，有2万的员工，经历了从部门成立到发展为几百人的规模。
经历了从传统行业技术到互联网技术的变迁。
从传统行业的思维到互联网思维的变革。
从Java开发语言到Python开发语言的迁移。
技术水平积累要靠自身努力，多参加一些社区、开源项目、技术交流峰会，都会有所帮助。
2.架构设计的能力
一般大公司都有专门的架构师岗位，但是对于创业公司，一般是没有的，架构设计的任务就落在了CTO的身上，所以架构设计的能力同样重要。
能否快速的搭建起支撑业务正常运转的系统架构，往往决定着公司能否在早期处于一个比较有利的位置；系统设计的是否有高可用性、是否有可伸缩性，决定系统的可靠程度；系统的扩展性设计的是否合理，决定新业务、新功能开发上线的速度。
最开始参加工作的几年是没有机会涉及到系统架构设计的工作的，逐渐技术水平提高之后，职位随之提高，机会也多变得多了。有时会和架构师一起讨论系统的架构设计、优化、重构。慢慢的对大型系统架构设计有了一定的了解。合伙创业之后，公司的网站系统架构都是我们逐渐搭建起来的，目前系统该有的都有了，系统分层，分模块，读写分离，缓存技术，监控系统，自动运维等。
一个公司的系统架构也是随着业务的增长在逐渐优化。所以需要CTO根据业务发展的规模和业务的需求来合理的设计系统的架构。
3.编码能力
CTO不一定要亲自写代码，这里指的是具有编码的能力，能够了解一线员工的工作，对他们所写的代码能够给出指导意见。如果CTO长期的脱离一线工作，会对一些技术决策产生影响。
从工作到现在，已经有十几年的时间了，一直没有扔下代码，目前虽然编码工作不多，但是偶尔也会写点东西，练练手。让自己保持对技术的敏感度，在做技术决策的时候，更加准确一些。
二、软技能方面
1.沟通能力
包括与上级（CEO）沟通、平级（其他部门总监）沟通、下级（下属）沟通，如何保证沟通的效率和有效性，是软技能方面第一要考量的要素。
如何做到让对方快速的理解你，如何迅速的抓住对方说话的重点。
如何做到心平气和的讨论问题，如何以比较好的方式说服对方同意你的观点。
如何让CEO理解你的技术方案、同意你的招人计划、赞同你的开发排期等。
如何跟其他部门领导沟通，协调资源。
如何与你的下属沟通，使他们理解你的技术方案，你的想法，你的目标，以便于他们更好的去执行。
工作以来，我就一直特别注意与周围同事的沟通，也看过很多关于沟通技巧方面的书籍，理论联系实际，逐渐的在日常的工作中锻炼和应用，摸索出自己的一套沟通方法。
使周围的同事都乐于和你沟通，保证沟通都比较顺畅。
有的时候比较强势、有的时候很平和、有的时候需要妥协，根据不同的人，不同的性格特点，不同的情况，采取不同的沟通方式，以达到沟通的有效性。
2.管理能力
CTO作为技术团队的指挥官，是需要一定的管理能力的。管理，其实就是两件事，管人和管事。一把人管好了，二把事管好了，整个团队发展就不会有问题。
2.1 管人
团队大了，人逐渐多了，管理起来就需要一定的方法。一个人最多的精力只能够管理好7个人，超过7个人就会有顾及不到的地方。所以一定要有合理的组织结构、层级管理、梯队建设。将团队划分成几个小组，每个小组委任一个team leader，你只要将每个小组的leader管理好就可以了。小组内部由team leader去管理，这样你不用牵扯过多的精力，他们也能得到锻炼管理能力的机会。
目前我们开发团队分为6个小组（PC、H5、IOS、Android、Python平台对接、Python功能开发），每个小组都有一个team leader，有的小组就只有一个人，但是仍然成立一个小组出来，是为了后期做人员补充做准备，提前把组织架构搭好。
我负责直接管理6个小组的leader，每个leader管理自己的组员，自上而下，梯队建设，每个人都有backup，这样的架构后期的抗风险能力比较强，有任何一个人员变动，都有backup顶上。
做好每个人的绩效管理，从五个维度（业务成果、为客户提供价值、创新、对他人贡献、技能）对公司的大目标进行分解，首先分解到部门的目标，然后分解到每个人的目标，这样每个人的目标实现了，公司的大目标就实现了。
为每一个人做职业规划，根据不同的岗位，个人的发展诉求，制定长期的发展规划，并定期review。
2.2 管事
创业阶段，公司每天一大堆事情，要想一天都把所有事情处理完是不现实的。所以事情要分轻重缓急，给每一件事情排个优先级，先做优先级高的，再做优先级低的。这个道理每个人都知道，但是做起来就没那么简单。人们总是愿意先做一些简单容易的事情，后做困难但重要的事情。
目前整个开发团队采用敏捷开发的模式，每天都有daily scrum（站会），一周一个sprint（开发周期），提前在backlog里边建好下个sprint要开发的user story，排好优先级，拆分成task，并对每个task进行工作量评估。
每个组都有自己的sprint plan，有自己的board，每个人及时的更新task的状态（to do, in progress, testing, done），更新remaining time，scrum master每天查看board和burndown chart，进度是否正常，是否有风险。
从团队成立至今，两年的时间，我们一直在用敏捷开发的模式，期间也做过一些调整和改进，目前运转的状态还是比较理想的。
2.3 理顺
管理，管理，除了管，还需要理，理的是什么呢，理的是流程、是规范。
目前我们理顺了开发流程、与其他部门沟通的流程、测试流程、上线流程、编码规范、部署规范等。
3.领导力
有人说领导力是与生俱来的，其实也是可以后天培养出来的。CTO作为公司的高管之一，没有一定的领导力，是难以服众的。
比如说你号召一件事情，你的手下没人响应，你想推动一个方案，其他部门都不配合，这工作就没有办法开展了。
有一种领导力五力模型，将领导力分成了五种能力：前瞻力、感召力、影响力、决断力、控制力。
我定期的审视公司的战略目标，与团队的目标，锻炼自己的前瞻力。
我找机会和大家打成一片，吃饭、喝酒、运动、游戏、聊天，使我能够吸引他们，以此来锻炼感召力。
我找机会给大家分享一些专业技术、架构设计、性能优化、工作方法、沟通技巧等方面的知识，使大家信服我，提高自己的影响力。
我在做决策的时候尽量不要优柔寡断，锻炼决断力。
我在目标实现的过程中，牢牢的把握进度，把控风险，锻炼控制力。
我自认天生没有这样的领导力，都是后天锻炼出来的。
小结
CTO作为公司几大Officer之一，各个方面的能力都不可或缺，不能有太大的短板，应放大自己的优点，改正自己的缺点，逐渐让自己成为一名出色的管理者、决策者。
祝各位在CTO的成长道路上一路通畅。
