所有管理与领导的问题，都来自“自我背叛”与“自我欺骗”，都来自将失败归咎于他人或者环境（替罪羊）的心理模式。怎样才能走出这种死局？《别找替罪羊》将会带给你答案！这是一本由美国亚宾泽协会（Arbinger Institute）创作完成的管理书籍。美国亚宾泽协会是一家学术底蕴深厚的管理培训与咨询公司，由来自商业、法律、经济、心理学、哲学、教育等诸多领域的专家组成，曾成功帮助上百个组织减少人事问题，提高利润。其客户遍及诸多行业，知名的有谷歌、微软、波音、耐克、雀巢、壳牌、美国海军、康奈尔大学等。
这本书面世后，被译为33多种语言，全球销量逾200万册，10年雄踞管理类排行榜前列，也是谷歌、微软、波音、美国海军亲测有效的员工必读手册，同时也是一本你看完 之后会想推荐给同事、客户、朋友，甚至家人的书！
（一）我在盒子里
我把别人当做物体，他们的需求和欲望没有自己的需求正当和重要。我把自己困在了盒子里，我的世界观是建立在看待他人和自己的错误方式上，不能以公正平等无偏见的视角看待世界。
——《别找替罪羊》P36
这个片段告诉我们：为什么我们会困在我的盒子呢？
我们往往只相信自己看见的东西，这种持续性的盲目，叫作“自我欺骗”，说得通俗一点，就是“在盒子里”。
有的小伙伴可能会说：没看懂。是啊，这段文字虽然简单，每个字都认识，但是组合起来就是看不懂的感觉，嗯，你也觉得很难理解这个概念，对吗？第一次看的时候，我也是这么觉得的。但其实多看几遍，感觉不一样了，这个片段提示了盒子产生的根源。我们来看一个案例：
南茜是A公司的人力资源总监。今天，她要约见经营部的一名员工小倩。小倩被约谈的事件是因为被直接领导投诉不服从工作安排。起因很简单，公司因为业务问题提前放假，部分员工需要继续上班。小倩是其中之一。面对公司通知，小倩在没有请示的情况下，就自己给自己放假了。直接领导回到公司，很生气。投诉到人力资源部。
南茜和小倩的谈话进行了十五分钟。
南茜：小倩，你来了，请坐。
小倩：南总，我错了。
南茜：哦，说说。
小倩：我没有请示领导就按公司通知执行了。
南茜：嗯。
小倩：可是公司通知说可以放假了，我也没有什么事情要做了。
南茜：这么说，你并不觉得自己有错。是吗？
小倩（委屈）：南总，我是按公司通知来的，而且我领导也没有给我安排工作。
南茜（耐心）：小倩，我明白你的意思了，你是遵守了公司的通知。领导没有给你安排工作，那是领导的问题。是这样吗？
小倩：是啊。
南茜：你认为自己一点问题也没有吗？
小倩：是啊。
南茜：在咱们的岗位职责说明书第九条，以及员工手册第三章第二条，都有“及时主动向直属上级汇报及请示工作”，这一条，你看过了，并且签过字同意执行的。
小倩（脸涨的通红）：我……我……
南茜：你的领导已经跟公司坦言了，他工作中间有失职，但是他有微信给你，让你不能放假，必须等他回来。这条信息你收到了吗？
小倩（沉默）……
南茜：针对你的情况，你对领导的投诉还有没有什么申诉的？
小倩：我没错。
……
在这个案例中，我们常见到的“自我欺骗”的情节：小倩无视公司制度和管理制度，反而将责任推给他人，不从自己身上找原因，而是一味地为自己开脱，她困在自己的盒子里，不愿意爬出来。小倩的行为和初学爬行的婴儿行为非常相似，初学爬行的婴儿在爬行的过程中，如果顺遂，他会很开心，如果遇到阻力、障碍物、或者摔跤，他会哇哇大哭，在他的意识中，问题不应该存在。在上文这个案例中，小倩认为自己没有错，她口头认错但她心里并没有认错，她把麻烦和责任怪罪到别人身上，因为，她认为自己已经做了所有能做的事，责任不在她。换句话说：小倩把别人当做物体，别人的需求和欲望没有小倩自己的需求正当和重要。小倩把自己困在了盒子里，小倩的世界观是建立在看待他人和小倩自己的错误方式上，不能以公正平等无偏见的视角看待世界。在小倩的心中，公司发了放假通知，因此，她给自己放假，这没什么问题。但是，小倩没有考虑的问题是：但问题确实是她自己造成的，即使她自己并不明白。
面对问题，婴儿本能地做出了反应——哭闹，但是婴儿不能发现自己才是问题，在这种情况下，什么都不做反而是一种解决方法。
面对问题，小倩本能地做出了反应，她完全不认为自己有问题，认为是公司没事找事，认为是领导有问题。
自我欺骗就是这样。它让我们看不清事情的真相，一旦我们开始盲目，所有的“解决方案”都只能让事情变得更糟。不管是在工作上还是生活中，自我欺骗蒙蔽了我们的双眼，模糊了我们对他人和环境的判断，让我们不能做出明智且有效的决策。
所以，面对南茜的谈话，小倩始终不承认自己有错。自我欺骗一步步消耗了她的理智和幸福感。
而在同样的情况下，南茜找经理谈话：
南茜：华经理，你投诉的问题我们收到了。我想知道，你是怎么看的。
经理：小倩的情况呢，一直都有点恃才傲物，这个女孩子很有能力，但是大局观念不强。这次的事情，我也有责任，我没有严肃地通知她，让她以为我的指令是可以讨价还价的。也没有做好的她的思想工作，让她理解我为什么要安排她上班。我做的不到位。我有失职。
南茜：那你现在想怎么做？
经理：我承认我对部门员工管理不严，才造成了她们这种散漫的情况。这次的事情，我有微信通知小倩，但是她拒绝服从，这点我很生气。我投诉的目的是希望人力资源部能帮助我让小倩认识到她的问题，并且帮助她成长。
南茜：华经理，我们会找小倩谈话，并给她警告处分，您的意见呢？
经理：口头警告吧。我还是希望小姑娘能端正工作态度。
在这个案例中，经理很清楚自己错在哪里，他投诉的目的并不是要处罚小倩，而且在自己与员工沟通无果的情况下，他求助人力资源部。而且在和南茜的谈话中，他的观点也很明确：希望员工能端正工作态度。最开始的时候，经理很生气，但是他很客观，在和南茜的谈话中，坦诚自己的不足和过失，并站在一个更高的角度看待这个问题。我们在这二个案例中，不难发现，如何判断自己在不在盒子里？怎么做？首先认识错误，然后，改变观念，第三步，走出盒子。
以南茜和经理的谈话，我们来看看经理做了什么：
第一，认识错误。重述事件，综合分析，从自己身上找原因，坦诚错误。
南茜：华经理，你投诉的问题我们收到了。我想知道，你是怎么看的。
经理：小倩的情况呢，一直都有点恃才傲物，这个女孩子很有能力，但是大局观念不强。这次的事情，我也有责任，我没有严肃地通知她，让她以为我的指令是可以讨价还价的。也没有做好的她的思想工作，让她理解我为什么要安排她上班。我做的不到位。我有失职。
第二，改变观念。分析事件，系统思维，情理法分明，以终为始。
南茜：那你现在想怎么做？
经理：我承认我对部门员工管理不严，才造成了她们这种散漫的情况。这次的事情，我有微信通知小倩，但是她拒绝服从，这点我很生气。我投诉的目的是希望人力资源部能帮助我让小倩认识到她的问题，并且帮助她成长。
第三，走出盒子。换个角度看问题。
南茜：华经理，我们会找小倩谈话，并给她警告处分，您的意见呢？
经理：口头警告吧。我还是希望小姑娘能端正工作态度。
如何走出盒子？
我们首先来看一下华经理在哪里？他在盒子里吗？
华经理把别人当做物体，他们的需求和欲望没有华经理自己的需求正当和重要。华经理把自己困在了盒子里，华经理的世界观是建立在看待他人和自己的错误方式上，不能以公正平等无偏见的视角看待世界。
首先，华经理把小倩当做物体了吗？并没有。对吧。“这个姑娘很有能力。”
其次，华经理的需求是什么？希望她成长，我还是希望小姑娘能端正工作态度。
第三，华经理的视角是什么？我也有责任、希望人力资源部能帮助我让小倩认识到她的问题，并且帮助她成长。
在上面的案例中，华经理用自己的行动很好地阐述了他走出盒子的过程：生气——反思——改变——走出盒子。如果华经理一直很生气，会怎样？他会不会一直心情很差，影响自己的生活，带着情绪，对小倩抱持讨厌、憎恨、不喜欢？然后，他呆在自己的盒子里，只能让自己一直错下去。无论是对自己、还是对他人、对下属员工、对公司！
我们总是为自己找出各种理由和借口，那是因为我们固守在自己的盒子里，如果不走出盒子的话，我们就一直坚持自己欺骗自己，一直错下去，而这将影响我们的人际关系，阻碍我们的管理能力提升，并带来失败。只有当我们勇敢地承认自己的错误，在自己身上找原因，走出盒子，我们才能获得更多更好的进步。因此，走出你的盒子——《别找替罪羊》，特别适用渴望拥有让一切变得更好影响力的人，适用于在管理工作中遇到了瓶颈，或者是在生活中希望改善自己和家人同事关系的人。
设想一下，你今年年初被公司提升为管理者，你在工作中推行一个新项目，但是其他同事都不配合你的工作。你停下来问问自己：我到底怎么啦？我是困在盒子里了吗？我要怎么做呢？如果我要走出我的盒子，有哪些事情你可以有不同的做法？哪些能达成你的目标？你不妨采用“走出盒子的逻辑树”来帮助自己：
（二）走出我的盒子
走出盒子，难不难？难。就算我们学习和理解了什么叫“困在盒子”，并基本能思考“我是不是在盒子里？”的问题，但到底怎样才能如何跳出盒子呢？
孙萌是一家知名企业的HRD。在一次工作中，她负责的一个项目，完全放手交给下属林平去完成。她放手了。结果呢？不美好。林平失手了。项目出了问题。孙萌很生气，她很想把林平叫过来办公室狠狠地批评。
假如你是孙萌，你现在要找林平谈话，你想采用走出盒子的逻辑树帮助自己，同时，你还为你的逻辑树找到了知识卡片和实践卡片。它们来自这个案例：
巴德从手提箱里拿出了什么，“汤姆，一知半解是危险的。你同样可以用你学到的东西责备他人。仅是知道它的内容并不能帮助你走出盒子，实践才能帮你解决问题。用它去分析别人，并不是真的运用。相反，仅当我们用它帮助我们分析怎样才能更好地帮助别人一甚至是查克·斯塔利时，我们才真正运用了它。
“当你试图去实践的时候，你需要记住这些事，”他把一张卡片递给了我。
上面写着：
认知材料
自我背叛会导致自我欺骗和盒子；
在盒子里时，你无法专注于结果
你的影响力和成就取决于你是否走出了盒子；
当你停止抗拒他人的时候，你就走出了盒子。
实践材料
不要试图变得完美，努力去变得更好；
在别人了解这个概念之前，不要用“盒子”这样的词；
在自己的生活中贯彻这样的原则；不要寻找他人的盒子，寻找你自已的；
不要抱怨别人在盒子里，努力让自己留在盒子外面；
当你发现自己曾经在盒子里，不要放弃，继续努力；
如果你曾经在盒子里，不要否认这点，学会道歉，然后继续向前，努力在今后更多地助别人；
不要关注别人做的错事，关注你自已能做什么正确的事；
不要担心别人是否会帮助你，关心自己是否能帮助别人。
“好的，巴德。这很有用，谢谢。”我把卡片塞进自己的手提箱。
“当然，”巴德说，“很期待下周再见到你。”
我点点头，站起身来，转过头和卢道谢。
“汤姆，在你走之前，”卢说，“我希望能和你分享最后一件事。”
“请讲”，我说。
“我的儿子，科里，你还记得他吗？”
“记得。”
“在我和卡罗看着他坐车离开的两个月后，我们坐上了同样的客车去往那片荒野。在过去的两个多月里，那就是科里的家。我们准备去接他，和他一起住段时间，然后把他带回家。我从来没有这么紧张过。在那几个星期里，我经常给科里写信。项目主管会在每周二给孩子们送信。我把自己全部的情感都倾注到这些信里，渐渐地，科里就像初生的马驹小心翼翼地迈向小溪那样慢慢地对我敞开了心扉。
“通过这些信件，我才开始认识那个我从来不曾了解的孩子。他充满了疑惑，也有独到的见解。我对他内心的情感和思想的深度感到吃惊。最让我惊奇的是，他的随笔信里伤佛流着宁静的歌谣，治愈着一个害怕失去儿子的父亲。每封寄出去的信和收到的回信，都是一种治疗。
“距离约定地点还有几公里时我就开始设想见面的场景一一一个心碎的父亲和一个疏离的儿子，他们差点再也无法走进彼此的内心。在这场可能影响数代的战争边缘，我们奇迹般地被拯救了
“越过最后一个风尘弥漫的山丘，我看到几百米外的一群孩子，那是我所见过的最航脏、通遢的孩子一一他们衣衫褴楼，胡子拉碴，头发看起来像两个多月都没有理过。距离不断拉近，人群中出现了一个孤独的男孩，那个即使沾满尘土和污垢却依然能被我一眼认出的瘦削轮廓。“停车，停车！”我冲着司机喊道，迫不及待地飞奔过去迎接我的儿子。
“他瞬间就奔向了我，一头扎进了我的怀里，泪水在他满是灰尘的脸上肆意流淌。在抽泣声中，我听到他说，·爸爸，我再也不会让你失望了，我再也不会让你失望了。”
卢收起话头，沉浸在那个令人难忘的瞬间里。
“我才是那个让他失望的人，而他却觉得让我失望了，”他继续说道，语速放得更慢了，“我的心被融化了。
“我也不会再让你失望了，儿子。我说。”
卢不再说话，试图把自己从记忆里抽离出来。他从椅子上站起身来，用他那双温和的眼睛看着我。“汤姆，”他把手放在我的肩膀上，“那个让父亲和儿子、丈夫和妻子、邻居和邻居远离的东西，也会同样让同事和同事疏离。企业也会出于同样的原因像家庭那样分崩离析。发现这件事为什么会让我们如此惊奇呢？因为我在抗拒的同事，本身也是父亲、母亲、儿子、女儿、兄弟和姐妹。
“家庭和企业，都是人的组织。査格茹公司的每个人都知道这一点。”
“请记住，”他补充说，“直到走出盒子，加入他们，我们才真正理解那些在工作和生活中遇到的人ー一巴德、凯特、你的妻子、你的儿子，甚至是像查克·斯塔利这样的人。”
在企业管理中，我们经常会碰到这样的事情，功劳都是你的，过错都别人的。别人是物体，我的世界观是建立在看待他人和自己的错误方式上，所以，当过失发生时，很多管理者理所当然地认为这是别人的过错。我们从系统角度来看这个问题：管理者为什么成为管理者？因为他承担管理责任。那么下属员工的过失和管理者无关吗？不对。当你把下属员工看成物体时，你把自己困在盒子里，你找替罪羊，但是世界是平的，在大环境里，只有你看不到自己的过失，而盒子外，大家看的清清楚楚。
当我们无法明确判断自己是不是困在自己的盒子里时，我们可以对应知识卡片材料，先检视自我，认识错误，然后，对应实践卡片材料，改变观念，最后，我们去做出新的实践，努力走出我们的盒子。
所以，在孙萌的案例中，孙萌可以借用知识卡片、实践材料，设计和林平的谈话，同时，在设计中，她应该更多地关注你自已能做什么正确的事，关心自己是否能帮助林平！当然，还有更多！当你应用知识卡片检视错误、改变观念时，走出盒子，盒子外面的世界更精彩！而这，将让你努力变得更好！
