13巧用“执行意向”

当我们努力去说服别人采取行动时，一句“好的”大概是最悦耳的声音了。可是，单是让人说一句“好的”，往往还不足以把事情做成。答应下来却拖着不做就是典型的例子。许多人都有这样的经历：某个同事明明已经答应要帮忙了，“没问题，下周的会议上我把提案给你带来”，或者是“当然，我会把报告发给你的”，要么就是“交给我吧，我很乐意帮你联系那个新来的副总”，但说完之后，却迟迟不见动静。或许这并不是因为人家光说不练（起码你希望不是如此），而是因为有太多的事情在竞相争抢他们的注意力。他们答应了你，但没有时间做。

幸运的是，说服科学给出了一个非常简单却经常被人忽视的方法，可以让人们说到做到：让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫作“执行意向”（implementation intention）。

研究人员戴维·尼克森（David Nickerson）和托德·罗杰斯（Todd Rogers）所做的一系列研究清楚地证明，一个小小的、帮助人们产生执行意向的额外动作，就可以产生显著的效果。他们想知道，如果让选民做一个“在大选日如何前往投票站”的计划，是否能影响他们的投票行为。为了回答这个问题，他们带着几套不同的动员信，拜访了一大批2008年总统大选中符合资格的选民。

第一套是“标准版”，提醒人们大选即将来临，而且投票是一项重要的责任，借此鼓励人们前去投票。第二套是“自我预测版”，内容与标准版一样，只是多了一个简单的问题，问人们愿不愿投票。这个版本依据的是先前的研究结果：请人们预测自己是否会参加一个被社会嘉许的活动，并鼓励他们说“是”，就会提升他们这样做的可能性，他们会感到自己应该采取行动。

第三套“投票计划版”与“自我预测版”的内容一模一样，只不过添加了三个问题，让愿意投票的人做个计划。这些问题是：“你会在什么时间投票？”“你会从哪儿出发？”“你预先会做些什么？”这几个问题的用意是，通过回答这些具体问题，投票人更容易制订出一个投票当天所有活动的具体计划，这样一来，他们就更容易按计划行动了。最后，实验里还设有一个对照组，他们与研究人员没有任何接触。

研究人员意识到，如果在选举结束后请选民报告他们有没有投票，得到的结果可能会带有偏见，导致数据不准，因此他们检查了官方的选举记录，来统计谁最终投了票，谁没有。结果清楚地显示出，最有效的就是“投票计划版”，选民的实到率比对照组高出4个百分点。而且，研究者发现，对于家中只有一名合格投票人的情况，这个版本的说服力最大，实到率高出了9.1%。

尽管有可能的解释很多，但证据表明，下面这个解释十分合理：比起只有一个合格投票人的家庭，有好几个合格投票人的家庭更容易自动自发地拟订投票计划，因为他们需要协调的事项更多。这就说明，当外部力量提出制订计划的请求时，只有一人投票的家庭比多人投票的家庭更可能实现。

这项研究清楚地显示出，听到“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。

这个方法并不是说，你要把细枝末节都问个清楚，或是要做一个十分苛刻的计划。事实上，这些问题可以很简单，与一些小细节或任务的某些具体方面搭上关系就可以了。例如，瘦身俱乐部的组长可以在每次活动结束后，请组员们都说说下次准备怎么过来，准备几点钟下班，有没有安排人去照看孩子等等。她甚至还可以跟大家共享这些计划，这样做有两个好处：计划公开了（充分利用了承诺和一致原理），成员们还可以了解到一些能帮助他们遵守承诺的信息，比如两个成员发现她们住得挺近，以后可以一起来锻炼。

公司员工需要邀请其他部门同事参加周会的时候，可以稍稍改换一下提问方式，提高大家的工作效率。只需把平常的问题做个小小的调整就可以了：以前是“这周三下午4点钟，你能来开会吗？”现在改成“这周三下午4点开会之前你打算做什么？”

稍稍改换一下提问方式，就能带来很大的变化，一项旨在帮助人们重新就业的研究也证明了这一点。到职业介绍中心去找工作的人通常都会被询问，在过去的两周内他们为找工作做了哪些事情。研究人员把问法改了一下，把他们的注意力引导到了未来的执行意向上：“在接下来的两周之内，你会做些什么来帮自己找到工作呢？”这项研究是隶属于英国政府的“行为洞察组”主导的，为“小改变，大影响”提供了一个绝佳的范例。在为期三个月的研究期间，回答执行意向问题的那一组中，13周后领取失业救济金的人数比回答了标准问题的对照组少了20%。

这个说服策略也用在了另一个相当重要的行为上：打防疫针。行为科学家凯瑟琳·米尔克曼（Katherine Milkman）和同事们在一家可以免费为员工注射流感疫苗的大型公司里展开了一项研究。在这个实验中，所有可以打疫苗的员工都收到了一封提醒信件，让他们到公司的诊所去接种流感疫苗，信中还写有日期和几个诊所的地址。但提醒信有两个版本。第一个版本中，员工需要写下他们准备去打疫苗的日期。第二个版本跟第一个很相似，但它把执行意向又往前推进了一步：它不仅要求收信人写下日期，还要写出具体时间。研究者发现，只写日期的那一组员工，实际接种疫苗的比率比标准对照组高出1.5个百分点；而计划更为具体的那一组，也就是既写日期又写时间的那一组，实际接种的比率高出了4.2个百分点。

尽管这些百分比看起来并不高，但是想想看，在一个大型跨国公司中，两种结果的差距该有多大：接种疫苗不但会让这些员工免于染上流感，还避免了病菌在办公室内传播、感染他人。而且，这项研究特别有趣的地方在于，它不像我们上文中讲到的那些情况，这些公司职员是在私下里表明态度的（在这个例子中，是写下日期和时间）。在前面讲到的那些试验里，我们都会倡导受试者把承诺公开。这项研究表明，即便是私下里的承诺也照样有效，足见这个说服策略是多么强大。

14推迟一点儿会更好

有时候，无论我们多么用心良苦，无论我们对高效说服他人的技巧掌握得多么娴熟，结果还是有可能失败。当我们试图说服别人去做一些他们“应该做”却未必“愿意做”的事情的时候，本来挺好用的影响策略却不起作用了，这里面的原因可能有几十个。不管你想让他们做的是什么，比如支持你心爱的慈善事业、吃得更健康一点儿、放弃现在的供货商，改成跟你做生意，或者只是接受一种新的工作方法，没能成功说服他们的一个最常见的（也是最简单的）原因就是：人们知道应该改变自己的行为，只是不想“现在”就做。

丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）、雅科夫·特罗普（Yaacov Trope）、妮娜·利伯曼（Nira Liberman）等社会心理学家所做的研究显示，“不远的将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。想到离眼前不远的事，人们会想得十分具体，可是，想到那些在很久以后才会发生的事，人们更容易把它想得更为抽象。例如，如果你想请同事们在某个周末去当地收容所里做一次义工服务，那么，是这个周末就去，还是8个月后的某个周末再去，他们的反应很可能大不一样。如果你希望他们这个周末就去，他们的关注点很可能会放在某些具体的代价上，比如，去做义工就没法去购物了，或者ESPN体育频道的那场重要赛事就看不成了，再不然，就是没法睡懒觉了。

但是，如果你希望大家8个月之后的某个周末再去，他们就更有可能从更为宽泛的层面上评估你的请求，例如这个请求与他们的总体价值观、道德观和意识形态有何关联。因此，他们不大会去想“愿不愿做”的问题，而是更容易问自己“应不应该做”。当他们发现，伸出援手的义工行为符合自己的价值观的时候，他们就会更容易答应你的请求，并且遵守承诺。

行为科学家托德·罗杰斯与马克斯·巴泽曼把这个承诺策略叫作“未来绑定法”，想要运用它，你需要对惯常的做法来一个微小的、却很重要的调整：当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。为了证明这个小调整是否有效，研究者们请受试者们考虑一份提案：为了控制石油的消耗量，每加仑（约3.7升）的油价应当上涨20美分。但是，一半受试者看到的提案是“这项政策应该立即执行”，另一半的受试者看到的则是“应当在4年后执行”。看到立即执行的那一组中，只有26%的人支持提案；而4年后执行的那一组中，有更多的人（40%以上）愿意支持油价上涨。同一组研究者还在其他一些领域开展了这样的实验，比如慈善捐助和健康生活方面，都得到了相似的结果。

行为经济学家已经在另一个重要领域内证实了这个方法的有效性：为未来而储蓄。《助推》（Nudge）一书的作者之一理查德·泰勒（Richard Thaler）与同事施罗默·贝纳茨（Shlomo Benartzi）做出了最强有力的证明：这个方法能够极大程度地提高人们对401（k）养老金计划的参与度。他们发起了“明天多存点儿”的活动，而不是号召上班族立即参与：他们请上班族把日后加薪的一部分存入养老金。尽管导致这个项目成功的因素有很多，但一个核心原因就是，它成功地把人们对养老金计划的看法从具体的代价（“以后我每个月的工资单上都要少一块钱了”）转变为更加抽象的看法——这个计划与他们的价值观相契合，而且能够帮助他们实现人生目标（“我应该这么做，因为它很重要，也是为了家人好”）。

这个研究成果表明，如果你希望别人马上改变某个行为，而且你确信会遭到拒绝，那么你就换个方式，让对方答应在未来的某个时段做出改变。这样你的胜算会更大。例如，假设你是一名管理者，需要说服员工们改用一个新的工作系统或流程，这对每个人都有好处。但是，由于之前推行的变革都没能如预期般成功，所以你估计这次也会遇上障碍。你可以做的一个小改变就是，开头的时候先让大家同意，在3个月之内做出改变。这样一来，比起让他们立即就改，你很可能会赢得更多先期的认同和支持，日后大家兑现承诺的可能性也会更大。

“未来绑定法”的另一个适用领域是购买公共服务，比如安装网络宽带、有线电视，还有手机资费。为了让顾客拿到最有吸引力的合同条款，供应商们往往要求他们立即参与为期一段时间的服务计划，比如18或24个月。看到这种即时生效的绑定合约，一些顾客可能会产生抗拒心理，因为他们的注意力已经放在了立即就会发生的具体成本上。然而，如果绑定条款在合同签订的3个月之后才生效，这不仅能在总体上减少顾客们的反对意见，对服务提供商也有好处：顾客多购买了3个月的服务。而且，由于顾客可以在头3个月里拥有灵活的决定权，可以评估自己对这项服务是否满意，所以人人都是赢家。

当然，我们也明白，在理想的世界里，最好就是1分钟也不要等。但在有些时候，就像我们偶尔对编辑大人们所说的那样，晚一点点显然比啥都没有强。

15为了将来的自己

每一天，我们都能看到以义务感和对他人的道德责任感为诉求点的说服信息。广告上说，为了家人，请买人寿保险。政客们说，为了国人，请买国货。环保人士说，为了下一代，请保护自然资源。我们的良心说，为了报答养育之恩，要好好照顾上了年纪的父母。显然，这一辈子我们要为各种各样的人做正确的事，可是，有没有这么一个人，是我们最应该为之考虑，为他做事的呢？

如果这个人就是将来的你呢？

学者克里斯托弗·布赖恩（Christopher Bryan）和哈尔·赫什菲尔德（Hal Hershfield）研究了这样一个假说：如果触动了人们对“将来的自己”的道德责任感，就可以说服他们去做一些长远上对他们有益的事情。

考虑到绝大多数人都没有存上足够的钱，好让自己有一个经济上安全无虞的未来，布赖恩和赫什菲尔德分析的一个具体行为就是为了退休而储蓄。为了验证他们的想法，这些学者研究了将近200名未曾积极参与退休计划的大学教职员工的行为。

参与这项研究的所有员工都收到了一条信息，内容是提醒他们参与退休储蓄的重要性，并强烈建议他们提高退休储蓄率。然而，根据随机的分组，受试者看到的信息里的最后一段话很不一样。

例如，“标准版未来利益”组的受试者看到的是这样一段话：“我们促请你认真考虑未来的利益，请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，你长远的福祉正岌岌可危。你现在的决策将决定退休时你有多少钱。”

而“为将来的自己负责”组看到的是：“我们促请你认真考虑，你需要为退休后的你负责，所以请你现在就开始多存一点儿钱。毕竟，‘将来的自己’过得好不好，全要仰仗现在的你。你现在的决策将决定将来的自己能拥有多少财务安全感。”

两周后，研究者们请大学的福利部门统计了有多少受试者在看过信息之后改变了退休储蓄率。比起“标准版未来利益”组，“为将来的自己负责”组的储蓄率提高了0.85个百分点。乍一看，这差异好似不算什么，但你想想看，如果一个30岁的男人，年薪45485美元（按照全美中等水平估算），他把储蓄率从标准的5%提高到了5.85%。假设他后半辈子始终没涨过工资（极端保守的估算），在他65岁退休时，这个小小的数字增长就意味着他能多存下68797美元。换个方式来理解的话，仅仅是因为他对“为将来的自己负责”的劝说策略做出了反应，他就能提早一年半退休！

这项研究表明，诉诸人们对未来自我的道德责任感，是一个强有力的影响策略。但需要注意的是，“为将来的自己负责”未必对每个人都有用。原来，人们对未来自我的距离感是因人而异的。也就是说，研究者们发现，对于那些对“将来的自己”没什么规划的人，上述两种信息的说服力度是一样的。这是不是意味着，当你倡导人们为了将来而制定财务规划时，需要把那批很关心未来自我的人挑选出来，并对两类人区别对待？其实是不需要的。虽然这个方法不见得适用于所有人，但事实是，对于那些对未来自我没什么规划的人来说，“为将来的自己负责”的说服效果也不比“标准版未来利益”差，所以，这个方法大概就是最好的通用策略了。

请人们考虑一下对“将来的自己”负有的道德责任感，这么一个小小的举动，就能在很大程度上影响到退休储蓄。财务顾问、人力资源经理和政策制定者应该很青睐这个做法。可是，有没有什么更好的办法，能让人们更加意识到“为了将来的自己好”的重要性呢？答案是有的：给他们看一张未来的照片，让他们看看自己将来会长成什么样儿。

在哈尔·赫什菲尔德和另外6名研究者主持的实验中，在参与研究之前，受试者们先要上传一张自己的近照。研究开始后，他们要在屏幕上标出自己愿意为退休基金存入多少钱。一半受试者面前的屏幕上会显示出自己的那张近照，而另一半受试者的屏幕上显示出的是经“年龄软件”处理过的、自己70岁时的模样。这个小小的改变造成了巨大的差异。“将来的自己”组中，平均储蓄率是收入的6.2%，而“现在的自己”组中，这个数字是4.4%。储蓄率提高了很多，纯粹是因为受试者从经过处理的照片中看到了将来的自己。

这里面的启示很明显。如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。例如，想说服病人戒烟的医生就可以在网上找个免费的年龄处理软件，让病人看看抽烟是如何加速衰老的。

但是，如果你不大可能展示将来的照片，比如你想要劝说的是一大批人，丹尼尔·巴特尔斯（Daniel Bartels）和奥莱格·俄敏斯基（Oleg Urminsky）所做的补充研究指出了一个更加容易的方法。他们发现，沟通者可以使用一个简单的方法来帮助人们拉近“现在的我”和“未来的我”之间的距离：提醒大家，尽管生活中的某些方面会随着时间改变，但每个人的核心身份——他们最真实的自我——是始终不变的。

因此，当你想要借助内疚心理或某些复杂的激励手段来让人们改掉某些行为（比如说暴饮暴食或过度消费）的时候，简单地提醒人们与将来自我的联系，就能够帮助他们抵制诱惑，做出对长远更有益的抉择。

你或许会认为，这一章中推荐的做法看起来实在太不起眼了，不值得一试。但是，为了将来的你，至少可以尝试一下吧？看看这些新方法究竟会不会有效果！

16目标设得好，干劲儿会更足

1919年，在《堪萨斯城星报》（Kansas City Star）画政治漫画的沃尔特·迪士尼（Walt Disney）被解雇了，报纸编辑的话是：“他不是太有创意。”

2012年，英国生物学家约翰·戈登爵士（Sir John Gurdon）因对生理学和药学的杰出贡献获得了诺贝尔奖。可当年他在伊顿公学的校长却在成绩单上这样写道：“我相信戈登想当个科学家，可照他现在的表现看，这想法颇为荒谬。”

好莱坞有个传说，弗雷德·阿斯泰尔（Fred Astaire）去雷电华影业（RKO Pictures）试镜时，一个制片经理把他刷了下来，理由是：“（他）不会表演，不会唱歌，有秃顶迹象，会跳一点儿舞。”

令人欣慰的是，这些早期的挫折都没能阻拦他们追求自己的目标。上述三人全都获得了惊人的成就。但有些时候，人们的确会分心，会忘记目标——不是未来的诺奖得主和好莱坞偶像心目中那种宏伟的、一辈子只有一次的、梦工厂式的目标，而是虽然小一点儿却依旧十分重要的、日常生活中的目标，比如多存一点儿钱，减掉几斤肉，还掉信用卡，或是达到这个月的销售目标。

人们往往需要重新拾起之前为自己设定的目标。同样，管理者、团队带头人、老师甚至是父母，有时候也需要帮助员工、学生和孩子鼓起干劲儿，再次为了原先的目标而努力。按常理，当我们为自己或他人设定新目标的时候，经验总是告诉我们，要把目标设定得非常具体。比如，每周减掉2磅（约1.8斤）体重，1小时跑6英里（约9.6公里），或是每个月存下100美元，作为来年的度假基金。但是，当我们说服自己或他人重拾目标的时候，这个常识是否正确呢？

营销学教授毛拉·斯科特（Maura Scott）和斯蒂芬·诺里斯（Stephen Nowlis）认为，虽然人们在直觉上感到，在首次制订目标时，应当把它量化为单一而具体的数字，但是，在重拾先前的目标时，这样做就未必最好了。相反，这两位学者认为，比起单一的具体数字［比如每周减掉3磅（约2.7斤）体重］，把目标改成一个上下浮动的数字范围［但平均值跟原先的数字一样，比如每周减掉2～4磅（约1.8斤～3.6斤）］，会更加有助于人们鼓起干劲儿，重新投入。

为了测试这个想法，研究者们构思了一系列实验，其中一个安排在一家健身俱乐部里。愿意参加为期10周的减肥项目的成员先是制订出一个减肥目标，随后被分成两组。比如，想在1周之内减掉2磅（约1.8斤）体重的成员，要么就分到“单一数字组”，目标是“本周减掉2磅（约1.8斤）”，要么就被分到“浮动范围组”，目标是“本周减掉1～3磅（约1斤～2.7斤）”。

每周初，成员们会称体重，设定这一周的减肥目标，然后参加小组活动，学习健康生活的方法。到了第十周末尾，研究者们测量两组数据：首先是成员们的表现情况，以减掉多少体重为准；然后是继续参加后续10周减肥课程的意愿水平。虽然从减重效果上看，两组之间的区别不算太显著［在前3周，浮动范围组平均每人减掉了2.67磅（约2.4斤），单一数字组平均每人减掉了2.2磅（约2斤）］，但是，在“是否愿意继续参加为期10周的减肥课程”的问题上，两组人的态度呈现出了巨大差异：单一数字组中只有50%多点儿的人愿意继续参加，但浮动范围组中有将近80%的人都注册了后续课程，交了25美元的学费。

减肥俱乐部和健身中心的管理者应当注意了。尽管两组人减掉的体重差不太多，但每一个营养学家都会告诉我们，最重要的是持续减肥。既然持续某种行为的关键因素是帮助人们牢牢地记住目标，那么，这个小小的改变就足以造成巨大的影响。但它背后的原理是什么？

先前的研究证明，让人们实现目标的重要因素有两个：挑战性与可实现性。目标应当让人感到有充分的挑战性，因为这会让人产生成就感，但前提得是它有实现的可能。面对单一数字型的目标，人们不得不挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字，或者是两者之间的折中，而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。简单地说，它之所以能够促使人们重拾目标，是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。

沃尔特·迪士尼、弗雷德·阿斯泰尔和约翰·戈登爵士在最初受挫后依然取得了成功，显然这不单是因为某些小事见了效，比如改变了为自己制订目标的方式。要想成为诺贝尔奖得主，或是好莱坞的大明星，这都需要巨大的牺牲、艰苦的努力和研习，还要长年累月地呵护并培养自己的才华。这些都是大事情。

但是，正如我们在这本书中不断提到的，小事也很重要。

上述研究清楚地显示出，当我们想调动自己或他人的积极性的时候，把制订目标的方式做一个小小的改变，就能得到巨大的成效。好比说有个老师，想让一个最近总是在拼写测验里做不好的孩子重新鼓起学习的劲头儿，那他可以把明天的考试目标制订为10个词里拼对7～9个，而不是10个里对8个。如果呼叫中心的经理希望让员工充满干劲儿，维持较高的呼叫数量，那他可以做个试验：让一组员工使用单一数字型的目标，另一组使用浮动范围型的目标，然后看看这个小改动能带来多大差异。债务管理公司和储蓄公司会发现，如果让客户制订浮动范围型的还款（储蓄）目标，比如让客户每月还掉（存入）28～32美元，而不是每月固定30美元，客户就能更好地坚持这个还款（储蓄）计划。

这个帮助人们重拾目标的小改变对政策制定也有所帮助。在世界卫生组织（World Health Organization）的倡导下，美国、英国和德国等国家已经推行了“一日五份”的健康膳食计划，鼓励国民每天吃5份水果和蔬菜。出于各种原因，不少这样的项目只取得了有限的成功。而本章中这项研究指出，如果把“一日5份”的规定做个小小的调整（比如“一个月5份或者6份”），就有可能鼓励那些已经放弃的人们重新参与进来。