1、新希望：组织转型驱动增长
为了更加贴近消费者，新希望努力从一家饲料企业变为一家食品企业。在组织生态上，新希望从区域职能分工变为供应链型企业，保证了食品安全的可追溯一体化。在结构形态上，新希望从原来的层级结构变为完善的网络结构，具体包括“化小业务单元”和“聚落一体化”。比如将一个区域拆分为五个特区；将四大事业部拆分为40多个业务单元。通过“化小业务单元”和“聚落一体化”，新希望为更多人搭建了平台，激活了更多员工，尤其是需要释放价值的年轻人。
组织不是为了转型而转型，而是为了增长转型。通过转型，组织能力提升，才能为未来的长足增长奠定基础。
2、海尔：用户定义组织生态
海尔把整个组织打碎，要求个人和用户合一，并建立起与传统组织完全不一样的组织，变成“自组织”。三个人就可以是一个经营单元，无论“倒三角”还是网络结构，都让海尔员工可以更为自由地为顾客服务，在更为灵活的结构中，每位海尔员工都可以成为CEO。海尔力图基于用户将组织打造成一个生态圈，组织全部由用户决定，通过“用户签字”“竞单上岗，按单聚散”，这种“自组织”和“动态合伙人”模式让海尔在互联网时代继续保持领先。
3、塞氏公司：圆环组织激活个体
塞氏公司（Semler）子承父业，在12年里利润增长5倍，收入增长6倍，生产效率增长7倍，成为IBM、通用汽车、福特汽车、雀巢、奔驰等世界级企业学习的对象。
塞氏公司（Semler）用圆环组织代替传统的金字塔模式，新的组织形态由三个同心圆组成，内圆环的人是公司顾问，中间圆环为合伙人，外层圆环为伙伴（一线员工），圆环之外是协调人。
圆环组织层级少，没有头衔，没有组织结构图。投票人和收入不再由头衔决定，员工贷责权、薪水不再由组织结构图来决定，而由员工自己决定。
4、专有标签：打破边界激活组织
“专有标签”打破既有的顾客边界，将顾客由消费者延伸至零售商，从而打破了水平边界，进而围绕关键流程建立起零售商金融服务部，又在金融服务部内部建立起无垂直等级边界的营业中心。营业中心没有经理，唯一的焦点是让零售商变得更加成功。
5、毕马威：打破僵局重塑形象
毕马威在向担保及战略咨询等新业务方向转型时，公司有300名合伙人，每位合伙人都各占地盘，固步自封。公司通过组建“百人团”等全新工作方式破除僵化的格局，推动组织变革。当原有的僵局被打破后，员工的激情、想象力和创造力被释放出来，新型业务成为了公司新的增长来源。
