管理没有对错，唯有面对事实、解决问题。
当你遇上事时，不要去想谁对谁错。既已发生，想想问题在哪里。就事论事，就事论理，总结归纳，不要一错再错。若能做到，足以。
管理究竟管人还是管事
1.大家都说“管人理事”，把人管住了，事就好了。花花老师说“管理是管事，而不是管人”。我说两者都要管，如果非得说哪个更重要，那一定是事最重要。毕竟是因为想成“事”才会有“管理”的，无论是一个人干事时的自我管理，还是一个组织干事时的团队管理。
2.管理就是让下属明白什么是最重要的。本质上就是管理者要认知“事”，并且要把“事”交代好，引导与监督下属去把“事”做好，不要让下属靠自己的“悟性”去“揣摩”去“领会”。如果做好这一点，我想管理就能够摆脱下属这个“人”的因素了。这件事谁都能做，这就是管理的最高境界。
3.可是，如果管理者都能够把“事”管到这个份上，是不是得先把自己这个“人”管好呢？要知道“教会徒弟，饿死师傅”。“事”都交代清楚了，还要我这个“人”干什么呢？人没有被管好，自然就不会倾其所有去把“事”说明白，毕竟只有我最懂，这是我的价值所在。
4.人人都有私心，管理者如果连自己这个“人”都没管好，自然“事”难成。华为能成事，我想是任总先把自己给管好了。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源
1.一线员工是面对客户的，冲在前线作战的，为客户创造价值的首领。你必须给予其充分的资源，才能更好地为客户创造最大的价值。尤其是人和财务资源。很多时候你会发现，只要领导来了，发话了，事就容易成。因为领导关注了，资源就有保障了，否则就是等待，错失良机。这就是管理的不足。
2.如果不给予资源，事就难成。如果给予了，那事就能成吗？不一定，给权就应给责，否则就会一团糟。人都是自私的，都是为自己利益而生的。给予了一线员工充分利用资源更好服务客户的权限，也要其承担起为组织创造最大价值的责任，最终你可以获取到个人的最大价值，三者结合起来，就是赋能创造价值。
管理观
1.为人处世靠人生观、价值观、世界观。作为管理者，你得具备组织管理观，其决定了你如何看待管理，如何进行管理。摒弃你的习惯，要有“观”。
2.管理只对绩效负责。不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。没有苦劳，只有功劳。能力比态度更重要。才干比品德更重要。
3.管理是一种分配。职责、权力、利益的对等分配。基于职责赋予其对等的权力、利益，就是最合适的管理行为。因为要承担职责，所以需要权力去做事，否则难以调动资源无法成事。事不成，我有责任。事成了，你就得给我同等的利益，不然我没难以有动力去做事。责任在后面推，利益在前面拉，权力则是轮子，动起来。
4.管理始终为经营服务。经营是选择正确的事做，管理是把事做正确。经营管理是不分家。管理要做什么，由经营决定。你选择薄利多销，那就要专注成本管理和规模管理。你选择以质取胜，那就要专注质量管理，质量优先于成本、时间，这就是你的管理观。
管理解决的三大效率
1.劳动生产率。分工使劳动生产率最大化，因为人无完人，没有全能者。泰勒的劳动生产率最大化四原理。①科学划分工作元素，强调分工要科学。②员工选择，培训和开发，强调安排正确的人做事，员工素质与技能的提升。③与员工经常沟通，强调让下属明白事。④管理者与员工应有平等的工作和责任范围，要有清晰的分工及相应职责。
2.组织效率。专业化水平与等级制度的结合是组织效率最大化的手段。强调分工、分责、分权后的专业化能力建设。你担任的岗位，要干什么事，承担什么责任，有什么权力，清晰定位后，你要做到专业化。
3.个人效率。使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
如何让管理有效
1.管理的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。将人们联系在一起工作，共同实现组织目标。有效的管理，2人+3人能够成6人事，加法变乘法。
2.传统管理者的三大特征。①传统管理者的时间属于别人。其专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所有的时间都在处理别人的事情上。总结起来就是“瞎忙”。②屁股决定脑袋。处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，不知道整个系统所需要的条件是什么，所以导致部门之间的不合作。口头禅就是“那不是我的事，不知道”。③只专注于事务，忽略了对人的培养。我最能，下属只能听我的。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。
3.有效管理者的三大特征。①进行时间管理。不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。②系统思考。既了解自己，又了解自己在系统所处的位置，应完成的工作，可以发挥个人最大效能，成就系统目标。③培养人。让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。
4.如果你天天都说我很忙，那你就不是一个有效的管理者，因为你不懂得怎么让你的下属去忙，你无暇去掌舵定向，只会埋头苦干，瞎忙。
企业组织管理的内容
1.五项内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。递增关系，顺序不能乱，一个都不能少。
2.计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理的对象不是目标，而是资源。资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法就是获得资源。
3.流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理需要打破职能习惯，培养系统思维习惯，形成绩效导向的企业文化。
4.组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理的两个条件：专业化、分权。
5.战略管理：解决企业核心能力的问题。
6.文化管理：解决企业持续经营的问题。
