在学校的管理中，大大小小的事务很多。如何让承担事情的教干和老师更容易的处理事务，这就要注意在事务分配的过程中，注意“职权”的统一。
一、“权”与“事”匹配
职务，包含职权和职责两个部分的内容，但是在实际的工作中，我们在管理中，更多的注意力放在了职责上，却没有赋予与之想匹配的“职权”。管事的人，是一定要有权的，只有“权”与“事”匹配，事才能顺利开展。
一件事情的开展，从学校的层面，只需要设定一个目标，而这个目标，又是从学校的整体的发展目标中细化而来。事情开展的过程，就是在一步一步的实现学校的目标的过程。在事情的开展中，团队如何建立、事情如何开展、人员如何分工以及事情还可以如何构建等等，都交给认领事情的人员。校长能做的，就是三件事：引领、帮助、保障。
校长不需要成为具体事件的长期参与者。在一所学校中，校长是“权利”最大的人，用最大的权，做一件具体的事，这件事一定是可以做到最好的；此外校长也没有更多的时间去参与每一件具体的事，不能参与的团队的成员，会觉得没有得到足够的重视，无意之间，增加了事情的不确定性。
二、“责”与“事”等同
职责和事务的统一，这可以充分的调动负责事情的人员的工作积极性。有事无责，事事敷衍；有责无事，责无根本。在事情的开展中，往往都是以团队、部门的形式完成，传统的意义上，就是设立团队、部门的领导机构，这对于事情的协调很重要。但是往往在实践中，很容易的形成指挥者和被指挥者，一件事情在完成过程中的人员被分工了——领导负“责”，被领导者做“事”。这实际上，是团队的领导者和被领导者害怕事情不成的推责的一种组织形式。从领导者的角度，可以认为自己的决策布置很正确，但是执行的过程中出了问题；从被领导者的角度，可以推责事情的安排、协调等方面出了问题，而不仅仅是做事的人的问题。更重要的是，往往成为团队和部门的领导者，都是学校的教干，校长可能出于多种因素的考虑，而不太愿意去追责。这就形成了恶性的循环——“责”和“事”的分离，必将导致事情总是以各种理由不能负责到底。
建立“责”与“事”的等同，就形成了人人都是领导者，人人都是实践者；人人都承担责任，人人都从事事情。这就要在事情的评价中，建立一套“责事等同”的评价机制。依靠团队和部门的集体 的力量来推动事情的开展，而不是一个领导者来推动；同时在评价中，着重突出事情的实践者的贡献，而忽略事情的领导者的贡献。突出事情的实践者的评价，可以有效的促进每一位参与事情的实践者的责任感，并且会强化他们在事件中的主人翁的精神，知道这事情的成败是和自己紧密联系，是自己在为自己在做，而不是为领导在做，这就将对人负责的思想转变成对事负责了。
压减一件事情开展的层级，也是建立学习型组织的核心。
