员工作为企业组织的一员，在遵从企业规章制度、岗位职责分工开展工作的同时，不可避免地受到组织期望、团队期望、管理者期望及员工自我期望对其自身的暗示、影响、引导及塑造。期望作用于人的心理层面，它能够在一定程度上暗示、引导员工按照期望者的要求和预期来自我实现、自我达成。基于员工实际工作能力、工作潜力及性格特点，向其传达积极正面的期望能够潜移默化影响、修正和塑造员工的行为，提升员工的组织归属感和工作投入，从心理暗示和文化引导层面激励员工不断成长为组织需要的高绩效贡献者和认同、内化企业核心价值观的追随者。而来自于组织、团队或管理者公开或不自觉流露出的负面消极期望，也可能成为员工工作懈怠、缺乏责任心的诱导因素。科学分析期望对员工的引导、影响和塑造，能够使我们在执行规章制度及流程管理的基础上，探索一种高效科学、人性化的员工管理技巧。
组织期望对员工的引导
企业组织对员工的最大期望莫过于对核心价值观的遵从、认同和内化，使核心价值观成为指导员工日常工作及创新工作的原则和最高标准，并努力去实现组织愿景。华为公司“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，从确立伊始不断成为指导老员工、对新员工传达明确清晰期望的最高准则。华为公司历经短短二十余年时间，能够从一家小作坊贸易公司成长为世界通信行业巨头，其根本原因就是长期坚持不懈提炼、宣贯核心价值观，使其成为组织对员工的最大期望，并有效引导和激励员工的预期表现。华为目前15万中高级知识分子为主体的员工队伍，在华为这座商业殿堂里，不断被“洗脑”、被赋予价值期望，经过一次次核心价值观培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们都成为了“以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗”的忠实践行者。正如华为总裁任正非所说，“释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，员工身上的小小原子核，在价值观驱使下，发出了巨大的原子能。”美国管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中指出，那些高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，一种超越经济因素的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。
以核心价值观为基石、以企业文化引导、文化理念宣贯为日常表现形式、以组织愿景实现为目标的组织期望，成为凝聚、鼓舞和引导员工的强大的心理暗示、文化引领和社会趋同力量。组织期望不同于制度规范、流程管理等硬约束，它更多的是通过价值观宣贯、文化氛围营造来潜移默化引导、塑造员工的个人工作价值观及行为表现。要使员工最大化遵从并内化组织期望，就必须营造强大的文化场氛围，并注重人性化管理与人文化关怀，及时剔除不认同、不接受或公然挑战企业核心价值观的个体，利用组织营造的强大的社会趋同心理和文化认同感鼓舞、凝聚员工来内化组织期望、追求组织愿景。
领导期望对员工和团队的影响
领导或管理者作为组织或团队领袖，是组织团队成员激情奋斗、敬业奉献并不断达成团队目标的关键。领导对其所率领团队和团队个体传达积极正面的期望，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。相反如果团队领袖老是认为自己的下属不行，自己的团队这也干不好那也不能干，并公开表达自己的这种负面期望和假设，那么根据心理学的“期望理论”，团队成员会在下意识心理层面通过行动来证明领导的看法是“对”的，即使能达成的目标最终也可能实现不了。企业领袖或团队领导在组织、凝聚和鼓舞成员实现组织目标的过程中，一定要注重传达积极正面期望、传递鼓舞奋进的正能量，如此才能真正激发起团队强大的潜力去实现目标。
1990年，仍处于草创阶段的华为仅有20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事、讲未来”，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入。10年前，当华为开始进军海外市场时，任正非是这样激励团队和表达领导期望的：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”听闻此言，许多将要奔赴海外战场的华为勇士们激动得热泪盈眶、激情满怀。经过十多年国际化开拓，如今的华为已经成长为真正的跨国公司——在150多个国家建有分公司或代表处、研究所，年销售收入近400亿美元，为全球700多家电信企业及全球三分之一以上人口提供服务……
组织领袖和团队领导，在充分发挥组织所赋予职权并运用制度流程从事团队管理的同时，也要善于运用期望、激励和鼓舞等文化管理手段，发挥领导者个人的领袖魅力和非权力影响力，以核心价值观为基石，以团队成长、个人发展和组织目标达成为方向，善于向团队及团队个体传达积极正面期望；具备同理心和换位思考能力、深入沟通，深刻理解和引导团队与领导者的相互期望，与团队成员形成精神和心理共鸣，各负其责、各施所长，团结共赢，持续激发团队激情和斗志去实现期望和组织目标。
员工个人期望对自身命运的塑造
从心理学角度来看，组织期望、领导期望或团队期望，对员工来说均是一种外在的心理暗示和目标引导，而员工个人对自身工作和自我职业生涯的期望则属于内在心理暗示和内驱力引导。外在是变化的条件，内在是变化的根据，外在期望只有通过内在认同才能起作用。当组织期望、领导期望与员工内在自我期望达成一致时，员工更容易认可并把外在期望融入自我期望，从而在内在期望的心理驱动下努力达成目标。当组织期望、领导期望与员工内在自我期望产生冲突时，员工迫于外在压力可能会暂时按照外在期望采取行动，但其内心的自发动机会减弱。从某种程度上来说，只有被接受和认可的期望（包括外在和内在期望）才会变成一种自我实现的预言，持续激发个体通过实际行动把期望变成现实。
由于员工个体本身的知识局限、认识局限、视野局限、性格局限等因素，员工内在自我期望并非都是积极正面的或对个体能够真正起到强大的激励和引导作用，通过高度自我期许和自我激励来不懈追求自我实现的个体较少；有时恰恰相反，正如人本主义心理学家马斯洛所指出的，与害怕失败相比，人们更害怕面对更成功、更加自我实现的自己。从这个角度来说，不少人内在的自我期望往往导致平庸（这也就解释了为何日常生活中多数人并没有自我实现）。只有有意识地接纳并认可积极正面的组织期望、领导期望和团队期望，激励和修正自我内在期望的局限、短视和自我中心的心理陷阱，把个人期望和个人愿景融入组织期望，形成为伟大组织愿景（大我）和组织期望奋斗的内在信念，我们才可能真正通过期望的自我实现功能，激发起自动自发的内在驱动力，激情奋斗、敬业奉献，不断接近并实现伟大美好的组织期望目标。
华为总裁任正非深刻指出，“个人才是历史长河中最渺小的。组织的力量、众人的力量，才是无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”作为企业组织之一员，我们的个体力量是微小的，我们的个人期望所激发的内驱力是微不足道的；而凝聚起企业组织成千上万员工的奋斗激情和敬业奉献精神，在企业核心价值观和组织愿景的期望和感召下，迸发出强大的自我实现的内驱力，我们就能不断接近并实现组织愿景，同时在伟大组织梦想中也就实现了个人的小小期望。
主要参考文献
［1］田涛 吴春波，下一个倒下的会不会是华为［M］.中信出版社，2012.
［2］景怀斌，管理心理学［M］.科学出版社，2009.
