馆 长 推 荐

你觉得自己是一个没主见的人吗？

你觉得自己一个不会拒绝的人吗？

你觉得自己是一个会因为权威的压迫，而去“伤害”别人的人吗？

我们对上述问题的期望回答都是“不”！

但其实“盲从”“听信他人”可能早成为习惯，浸透在我们的潜意识中。

如何打破“习惯定式”?

如何告别“可怕的盲从”？

如何优雅说“不”？

《可怕的盲从》，帮助你找到答案。

为 你 解 决

① 究竟是一个听话的下属，还是一个有主见的下属，更会获得老板的欣赏呢？

② 作为下属，面对不可以执行的命令，如何拒绝才更显智慧？

③ 作为领导者，如何才能打破权威迷宫，让下属对自己说真话？

主 讲 人 简 介

图片

刘蔚涛

前麦肯锡全球副合伙人，现PE投后管理。

七年实现年薪百万的职场精英代表

适合这样的你听

① 想要听真话的老板

② 想要说真话的员工

③ 想要了解职场运行规则的职场人

金 句 精 选

① 虽然我们彬彬有礼，但我们服从的是不该服从的命令，那我们对自己的所作所为就负有不可推卸的责任。

② 有时候，即使你鼓足勇气，也只敢用缓和的语言表达你的顾虑。但如果风险真的很大，而降低风险的机会又很渺茫，你必须要有狮子般的勇气，即使不是一声巨吼，但至少也该是一句坚定的“等等，请你留意一下，你忽略了一个潜在的危险”。

③  作为父母、老师或辅导员的你，应该为孩子们作出榜样。用合适的声音去和孩子、和别的成年人、和与你朝夕相处的上级进行沟通。

打 磨 流 程

选书：刘蔚涛                      撰稿：刘蔚涛

审稿：崔慧新、杨文文        播讲：刘蔚涛

内容制作：邢艺璇              运营：孙小淇

上线：邢艺璇

打磨时长：398小时

非 凡 福 利

读完本文约需47分钟

书友你好，欢迎来到非凡精读馆，我是刘蔚涛。

今天为大家解读一本很有意思也稍微有点沉重的书，叫作《可怕的盲从》。为什么说它有一点沉重？是因为它是以“可怕”这个词作为开端的。

我们常说，一本好书解决一个问题，它解决的是什么问题呢？它解决的是我们怎么样能够比较智慧地对一个权威好像不太对甚至错误的命令说“不”。

想象一下，假如你是一名护士，你正在跟一个医生抢救一位病人。这时候医生选择了一种你认为不合适的治疗药物，让你去给病人输液，这个时候你是服从还是不服从？如果你不服从，那么你除了生硬拒绝以外，还有没有其它的选择呢？所以，今天我们就来看一看，这本书是怎么教我们说“不”的。

首先，这本书的作者叫作艾拉·夏勒夫。

[艾拉·夏勒夫]

领导力专家；

国际领导力协会的理事长；

《哈佛商业评论》评选出来的追随力领域的拓荒者；

被《卓越领导》评为百位“领导力最佳人才”之一。

同时，著名的心理学家菲利普·津巴多也为这本书作序推荐。樊登读书的朋友应该对津巴多不陌生，我们在很多的场合都听樊登老师引用过津巴多的一些话，或者是他的一些理念。

一、盲从是如何产生的

这本《可怕的盲从》，副标题叫作“习惯如何左右我们的工作和生活”。

说到习惯，我们接触过很多书，这些书是教我们怎么样用刻意练习，用一万小时时间，去养成一些自己的好习惯，让我们能够更有效率。但是为什么习惯有时候也会变成一种可怕的盲从呢？是因为如果我们的某一种习惯，比如说服从，是我们不经意间，在这么多年的教育和生活当中逐步积累形成的，而这种习惯可能在我们潜意识当中，让我们第一反应是服从权威的命令，那么这种服从在很多时候，就有可能转化成为盲从。

01 认识盲从

什么叫作盲从？就是盲目地服从。什么叫盲目地服从呢？就是当我看到一个命令或者要求，没有加以辨别、判断就直接服从、执行，这个时候就叫作盲目地服从。

大家可能会说：“我没有这个习惯，别人给我要求和命令的时候，我肯定是会想一想这东西靠不靠谱，不靠谱我不会去做的。”但是！大家不要高估自己的判断，大家也不要低估习惯对我们的影响。

服从的习惯，是一种进化性适应。在我们从小到大的过程中，在整个人类的演进过程中，服从的人比不服从的人可能要活得更好，或者发展得更顺利，所以我们现在会被服从的习惯不停影响着。

我们身边有很多例子，大家有没有注意到，诈骗电话里骗子扮演的都是一些什么样的人呢？都是一些有权威背景的人。说自己是法院的，告诉你有一张传票，或者说自己是警察，告诉你你涉嫌洗钱。

骗老人买理财产品的事件，经常发生在银行附近，他们甚至就扮演成银行的职员，因为这样的人可信度高，所以更容易欺骗别人。

我们再来看一看，在历史上有哪些类似的情况。

二战结束后，国际法庭对于二战当中的战犯（德国纳粹）进行了审判，地点在纽伦堡。纽伦堡当时有一串审判原则，与我们所说的盲从的习惯相关的，是纽伦堡原则四。

纽伦堡原则四是这么说的：“依据政府或其上级命令行事的人，假如他能够进行道德选择的话，不能免除其国际法上的责任。”什么意思？就是“我只是服从命令”“这是上级要求我做的”或者“大家都是这么做的”，并不能成为这一个人脱罪的原因。

我们也都看过很多关于二战的影片和文学作品，例如《辛德勒的名单》。在当年的纳粹集中营，德国纳粹比拼的是杀人效率。我相信在和平年代，或者脱离了当时的背景，这些人也能表现得像正常人一样，这些人在讨论这些事的时候，可能也会觉得这是毁灭人性的事，不应该是大家去做的事。可是，为什么在那个环境下，在那个历史条件下，一些有良知的人也会去遵从这样惨无人道的命令去行事呢？

02 米尔格拉姆基础实验

在1960年的时候，耶鲁大学的博士米尔格拉姆做过一个实验，叫作米尔格拉姆实验。这个实验樊登老师在讲解《当良知沉睡》这本书的时候，也介绍过大致背景，我们今天会更加详细地给大家讲解一下这个实验的设置。

实验目的：大家为什么要服从有害命令？

初始基础实验设定：

受试者被告知，实验是要研究体罚对学生学习效率的促进作用，学生如果答错了，就用电击的方式进行体罚。

实验里面就会有三个角色：

第一个角色：实验者

实验的组织者

由知情者扮演

在第一次做这个实验的时候，实验组请了一个大学老师来扮演这个实验者，显得比较严厉。这个老师外面穿了一个技术员的外套，以此来表现他的权威性。

第二个角色：受害者

扮演学生

由知情者扮演

学生回答问题，答错的时候会被电击，但电击是假的，并没有真的用电去打他，但他会非常逼真地去做出被不同伏特的电压打击后的状态。

第三个角色：受试者

受试者需要去问问题，然后学生回答。学生回答错了，他要负责实施电击。

整个实验设计是这样的，在受试者面前有一个电击器，电击器有30个操作杆，每一个操作杆上面都贴着电压标签，最低是15伏，最高是450伏。大家知道，36伏以下，人是没有感觉的，36伏以上就会有一点感觉。我们正常照明用电的电压是220伏，这个已经是可以电死人的电压了。工业用电是380伏，再往上就是更高的高压电。

30个操作杆，按照每4个操作杆被编为一组，一共有7组。这七组分别标注着：轻度电击、中度电击、强电击、超强电击、重度电击、超重度电击和危险。最后这两个操作杆底下没有标任何字，写着XXX，暗示很危险。

在实验开始之前，实验人员会给受试者提供一次45伏的电击感受。注意，在整个实验当中，只有这一次电击是真的。就是让受试者（电击实施者）自己感受45伏的电，去了解是什么样的感觉。

受害者（知情者扮演的学生）是有台词的，但他只能说这么几句话：

70伏-105伏：唉呀。

120伏：太疼了。

150伏：让我出去。

180伏：我受不了了。（从180伏开始，受害者（学生）会不停地要求出去。）

270伏：极度痛苦地叫喊。

300伏：绝望地大喊，拒绝再回答任何问题。（当受害者痛苦到拒绝回答任何问题的时候，会有实验人员给不断地给受试者提示：“你要继续，你要继续，不用理他。”）

315伏-330伏：更强烈痛苦地叫喊，且不回答任何问题。

330伏-450伏：没有任何声音，也不回答任何问题。

仅仅听我的描述，大家也能够感受到，其实180伏的电击已经可以给人造成非常大的伤害了，甚至致死。

穿着技术员外套的权威扮演者也是有台词的，根据情况他要说这四句话：

第一句：请继续。比如当他看到受试者有一些犹豫的时候，他就说“请继续”。

第二句：实验需要你继续。

第三句：你的继续非常重要。

第四句：你没有别的选择，必须继续。

所以，穿着技术员外套的人是给了受试者一个外部的带有权威表象的压力。

在实验之前，米尔格拉姆进行了一次调研，当然被调研的人最后肯定不会被邀请来进行实验了。但是他调研的人群还是具有普遍性的，而且是具有多样性的，所以也有一定代表性。

调研是这样做的：给被调研者大致介绍一下实验的设定，然后让大家给一个反馈，觉得如果自己去接受这样的实验，大概到什么程度会停下来，会选择退出，或者会觉得不舒服？

【调研结果】

>75%的人，预测自己会止步于150伏（150伏=强烈电击）。

没有人会认为，自己会施加300伏以上的电压。

最终实验结果大大出乎人们的意料：

三分之二的受试者：选择服从命令，持续对一名受害者实施连自己都觉得痛苦，并且有可能致命的电击。也就是有三分之二的受试者，最后完成了对受害者450伏的电击。

所以，当大家处在一个比较平和的环境，并没有把自己放在那个真实场景里面，而且在旁边没有权威人士不停给予敦促和影响的情况下，大家都觉得这样做是不对的，是不正确。但是，真的到了那个场景，大家就是这么做的。

而当大家做完之后再去采访，又会说不知道自己为什么这样做。大家为自己的行为找了很多理由：

这就是一个实验，我被告知实验环境是安全的；

实验的组织者应该知道是安全的，所以我才会这么做。

所以大家可以看到，我们在面对来自于权威的要求和命令的时候，要比自己预想得更脆弱，更加没有办法去判断，到底什么样的命令是合适的，什么样的命令是不合适的。即便内心有挣扎，有的时候会思考这个要求到底是对的还是不对的、做这件事是应该的还是不应该的，但是当有外界的敦促，或者是面对外界强烈压迫的时候，我们还是会选择服从。这就是习惯的力量，这就是我们所说的，如果当习惯变成了盲目的服从，那么它有可能是一个可怕的结果。

03 生活和工作中的盲从问题

脱离开这个实验，在生活和工作当中，我们可能会经常遇到的一些情况，大家一边听一边想一想，当自己面对这些情况的时候，会选择服从还是不服从，觉得这些命令是合理还是不合理的。

第一个问题：

如果你的上司，要求你在一个月之内提交一份市场调研报告，你觉得是合理还是不合理的？你会服从还是不服从？

第二个问题：

因为客户急需一批产品，所以上司要求你周末加班，合理吗？你服从吗？

第三个问题：

因为公司现金流紧张，上司要求你延迟支付本该给供应商支付的货款，合理吗？服从吗？

第四个问题：

产品存在缺陷，但是发生问题的概率很低。上司研究后，要求你签字放行，大家会服从吗？

第五个问题：

公司这个季度因为疫情出现亏损，上司要求你调整财务报表，做一些正常化的调整，让它看起来没有那么糟糕，你会去做吗？你觉得这里面有问题吗？

最后一个问题：

你交了一个男朋友或者女朋友，这个时候老板，或者最好的朋友，或者你的父母说，那人不靠谱，让你赶紧分手，你会服从吗？

现在，我们一个一个看一下这些问题，当然不同场景或不同背景，有可能会有不同的解释或者是理解。

第一个问题：上司要求你在一个月之内提交一份市场分析报告。

正常情况下，这是一个合理的要求。作为一个员工，你没有任何理由去反驳这种要求，因为它是工作需要。但如果你所服务的市场是一个非常复杂的市场，一个月可能连收集数据的时间都不够，那这个时候，你可能会跟你的领导提出一个月的时间不太够，或者一个人人手不太够，或者问询报告的详尽程度……但这个时候你的态度是服从，而不是反抗。

第二个问题：因为客户急需一批产品，上司要求你周末加班。

这个是一个合理的要求，还是一个不合理的要求？如果你服从这个要求，它是一种盲从，还是一种正常的、恰当的服从？

这个可能要分情况来看了。如果真的为了公司业务的需要，而且对你个人又没有造成什么不好的影响，而且公司可能愿意承担加班费用，那么你对这个命令进行服从，是一种恰当的服从。

如果这样的命令或者说这样的要求，让你觉得完成很有困难，我觉得可能你得想一想这份工作是不是适合你，但这个里面依然不牵扯到是不是盲从的问题。

第三个问题：因为公司现金流紧张，上司要求你延迟支付给供应商的货款。

这个可能就会有一定问题了，这个问题点是在哪儿呢？就是因为自己现金流紧张，所以把该给供应商的货款，延迟一段时间进行支付。但是，如果供应商也资金紧张呢？如果供应商也是在等着这笔钱来给他的员工发工资呢？由于我们做了这样的一个举动，会不会引发更严重更恶劣的问题呢？

那么在这个时候，可能就需要去想一想，这个行为到底对不对。你在执行当中扮演的是什么样的角色，以及你要承担一个什么样的责任，可能是需要去考量的。

第四个问题：产品存在缺陷，但是发生问题的概率很低，上司经过研讨后要求你签字放行。

可能在99%的情况都不会出事，因为发生问题的概率很低，但一旦发生问题，结果可能是谁也没有办法承担的。

比如，前些年一串的日本企业质量造假，看起来没有产生由于质量缺陷而导致的大型生产事故，或者大型人员损失，但是你总觉得这个里面不对，因为它不是一件正确的事。虽然最后没有产生不太好的结果，但这件事本身是不对的。

所以当那些质量检测员，明知道这些产品没有达到质量标准，不管是迫于上司的压力，还是迫于客户的压力，还是迫于急于交付的压力，在质量认定书上签字放行，这些人没有责任吗？难道因为他们是奉上司命令行事，责任就可以被免除？

第五个问题：公司这个季度由于疫情影响出现亏损，上司要求你调整财务报表，让它看起来没有那么糟糕。

很多财务造假的事都起源于此，都起源于想让财务报表稍微好看一点。他们觉得亏损不是因为经营出现了问题所导致的，而是因为一个意外的情况，或者是一个偶发的情况所导致的。可能过两三个季度，恢复正常化经营之后，亏损的窟窿就会被填上，所以现在不想引发市场恐慌，不想引发股票下跌，那就调一调财务报表，让它看起来没有那么糟糕。其实，很多严重的事情都是从这儿开始的。

在2002年，发生了美国当时有史以来最大的破产案。市值1000亿美金的世通公司，因为连续三个季度做假账被发现后破产。世通公司最开始做假账的原因是什么？是因为他们有一笔投资没有达到理想回报，所以他们觉得先把这笔投资当作未实现投资，不在财务报表里面显示已经产生亏损，因为期望它在下一个季度，甚至再下一个季度能够涨回来，那么就可以把之前的窟窿填上。但是，三个季度之后依然没有涨回来，然后东窗事发。

同时倒闭的还有为这家公司做审计的审计公司，叫作安达信。其实在那个时候，全世界有五大审计公司，现在只有四大了（普华永道、德勤、毕马威、安永）。安达信在那个时候由于这个案件，和类似的安然舞弊案，这两个案件合在一起，这个审计公司倒闭了。

大家想一想，审计公司的工作就是看财务报表有没有造假，为什么它也会身陷其中呢？其实还是有一个盲从的心态在里面：他是我的客户，他花钱请我来去检查财务报表，他也给了我一个合理的解释，这个东西现在是浮亏，但还没有被证实就是亏损，确实是有可能在下一个季度涨回来的。那么在这种情况下，我不去计提损失，看起来也是合理行为。

但是不管什么样的解释，这是一个违反会计准则的行为，最后凡是参与其中的，都获得了相应判罚。所以当世通倒闭的时候，不仅仅是那些决策者受到了刑罚，直接负责财务造假的那个员工也被判刑。

二、恰当服从的三个条件

其实有时候，一个来自于上司的命令，是有灰色地带的。就是很难有一个很明确的尺子去量，说这个就是不对的，不要服从；这个就是对的，应该服从。有的时候这个尺子可能在不同的人身上，甚至在不同的文化背景、教育背景，判定的幅度也会不一样。

有的人就认为，这个程度我是可以接受的；有的人就认为，这个东西是完全不能接受的。所以我们怎么样去判断，一个命令到底是应该被接受，还是不应该被接受的呢？

其实在书中作者给了我们一个很好的判断体系，这个体系就叫作是否应该恰当服从的三个条件。就是收到的命令符合这三个条件的时候，我们就可以服从，这种服从就叫作恰当的服从。如果它符合了这三个条件，你还认为不要去服从，那么这个其实跟道德与否、是否正确无关，只是你们的判断不同、理念不同，或者方向不同，但并不意味着命令本身是错的。

那么这三个条件是哪三个条件呢？我们来看一下。

恰当的服从，应该包括以下三个要件：

第一，我们身处的系统具有相当的公平与效率；

第二，制定规则或下达命令的权威，具有相当的合法性，并且具有相当的能力；

第三，命令本身具有相当的建设性意义。

作者用了“相当”这个词来修饰以上三点，是因为人和社会都不是完美的，在大多数情况下，相当就已经是理想状态了。在少数情况下，比如在核电站的安全问题上，标准必须要更高一些才对。

这三条分别是什么意思呢？实际上这三条合到一起，讲的是这么一个概念：假设这个公司或者机构是一个正常运行的机构，而来发布命令的这个人又是在履行公司赋予他的职责，同时他的这个命令本身又具有一定的建设性，那么在这个时候，这种服从是恰当的服从。

比如，上司要求你在一个月之内提交一份市场分析报告。

我们所身处的这个系统，就是这个公司，是有它的运作方式、运作规范的，那么在任何一个公司里头，领导需要一份市场分析报告，其本身具有合法性。这个是他的权力，或者是他应该做的，或者是他需要做的，而在这个体系里面，这也是一件正确的事。那么交给你去做这件事，或者他提出这个要求本身，就是一个你应该去服从的命令，所以它是一个恰当的服从。

再看另外一个例子。如果一个公司的运作是良性的，这个时候经理要求一个员工去完成所必须完成的工作，或者是稍微多做一点，但是可以让他的工作效率更高，这个时候的命令，就是一种在合理运作的、有相当效率的体系里面的，一个合法的、具有权威性的人，发布的一条具有建设性的命令，这个命令就应该是被服从的。

那有人会说：“老板让我去干一件事，这事本身是应该干的，但是老板的方式我觉得不好，我有更好的方式，但是他不听，他就让我用他的那个方式，那这个时候他的命令是我应该恰当服从的命令吗？”

首先我们用这三条来进行一个判断：

第一，大家所身处的这个系统是不是有相当的公平和效率？

应该是。因为一个公司有自己的运作规范，只要这个人的命令并不违反公司的章程，并不违反公司的流程制度，那么第一条就是满足的。

第二，制定规则或者下达命令的人，是否具有合法性？

只要这个人被放在经理的位置上，就是合法的。哪怕他是凭关系被放在经理的位置上，但只要这个命令本身，是这个经理权限范围之内可以去下达的命令，它就符合第二条。

第三，命令本身是否具有相当的建设性意见？

这实际上是双方的冲突点，就是我认为这样是好的，经理认为那样是好的。但是谁更好并不是这一条判定的基础，这条判定的基础，是这个命令本身是不是具有相当的建设性意见。换句话说，可能你的方法更好，但是他的方法是不是错的？如果他的方法不是错的，也是能够达到这个目的的方法，那么他发布这条命令，或者说他要求你这么做，就符合恰当服从的三个条件，你就可以恰当服从。

注意，是可以恰当服从，而不是一定要恰当服从。这件事是该做的，但是具体的做事方法是不是还可以跟经理去讨论呢？是不是还可以把你们两个人的方案拿出来看一看呢？如果最后谁也没有办法说服谁，这个时候怎么办呢？这个时候体系的要求就是听经理的。因为经理对于管辖你和对于这件事，是要负责的，所以如果谁也说服不了谁，那只能服从经理的要求，按照他的命令完成这件事。

因为在正常的绝大多数的情况下，只要符合了恰当服从的三个条件，都是一个好的命令，在道德上、价值上，都是一条正确的命令。只不过它可能不是一个最佳的命令，或者在很大的程度上，它可能不是一个跟你想的完全一样的命令。

那再回到最后一个问题，你交了一个男朋友或者女朋友，老板说，这人不行，赶紧分吧；或者最好的朋友说，这人不行，赶紧分吧；或者父母说，这人不行，赶紧分。大家觉得这样的要求，或者这样的命令，应当去遵守吗？

我们可能第一反应就是，关你什么事！为什么大家会是这样的反应呢？就是因为如果我们再用恰当服从的这三个条件去衡量，就会发现，不管我们身处的系统有没有相当的公平与效率，这个规则或者是命令的下达者不具备合法性，他没有权力说赶紧分。

虽然你是我最好的朋友，但这是我的事，这是我的判断、我的生活，我谢谢你给我建议，但是我完全没有必要服从你的建议。

但是在不同的文化背景下、不同的教育背景下，我们往往会看到，如果这个要求是来自于父母的，可能会有一定的影响力。可能在一些国家，确实是具有相当的强迫性，甚至是合法性。

三、智能不服从

对于一个命令，我们是不是遵从？如果顺从一个命令，算是盲从，还是恰当的服从？这个判定是存在弹性的，不是非黑即白，或者有一把清晰的尺子放在这儿，告诉你这边就是盲从，那边就是恰当的服从。那么这中间具有弹性的灰色地带，是需要大家去判断的。而且每一个人的判断标准，很有可能不一样。

那当我们不太清楚能不能接受，或者是不愿意就那么草率地去服从的时候，有没有很好的方法帮到我们？

回到开篇讲的那个故事，一个护士跟医生在抢救病人，医生说你拿这个药去给病人输上液，护士看了这个药之后，根据自己所学和自己所知，觉得药不对，用错了。这个药如果用在这个病人身上，非但治不了病，还可能让这个病人有麻烦。

那么她第一次会跟这个医生说：“大夫，这个药是不是有点问题，你确定用这个药吗？”大夫看了她一眼，说：“让你去做你就赶紧去做，这种病人我见得多了，赶紧的。”这个护士想了想，她就把所有输液的准备工作做好，把药水注入到输液瓶里面，但是她把医生叫到了病床前，跟医生说：“我所有的所学和所知都告诉我，这个药是不对的。我现在准备工作都按您的要求做好了，但是最后打开输液阀门的这一步，对不起，你自己做。”

医生这个时候愣了一下，他想了想好像是有点问题，然后换了一种药。这个时候护士很快地把输液的准备工作重新做好，然后给病人输液。

这种行为是一种什么样的行为呢？我们引入一个新的概念，就是在服从和不服从之间的第三选择，叫作智能不服从。

01 导盲犬的智能不服从

什么叫作智能不服从？就是我最终还是没有服从这个命令，但是我不是生硬地说不能做，而是用一种比较智慧的方式去交涉。

还有一个例子。作者在给人讲追随力（指追随领导）的时候，他就在想智能不服从的案例。这个时候，他的一个学员指了指自己脚下，说有一个很好的案例就在脚下。作者看了看学员脚下有一条狗，是一个导盲犬。

导盲犬最核心的作用是做盲人的“拐杖”。盲人出行的时候很不方便，所以就由导盲犬告诉他什么时候该停了，什么时候该走了，有危险来临的时候可能会拦着他。导盲犬为什么可以做到智能不服从呢？我们会看到有一种情况，盲人会让导盲犬往前走，导盲犬不动，甚至盲人自己想往前走的时候，导盲犬把他往回拉。

这就很奇怪，因为导盲犬本身应该符合导盲的作用，就是当主人要往前走的时候，得带着他往前走。为什么非但不往前走，还把人往后拽呢？是因为导盲犬发现有潜在的危险，比如前面是红灯，前面有车。盲人自己是看不见的，所以他给导盲犬下的命令是往前走，导盲犬可以看到，它会作判断，它会觉得现在是有危险的，不能走。

那有的时候明明没有红灯绿灯的问题，它还是不走，是为什么呢？是因为前面有一个台阶。导盲犬觉得，走台阶可能是有危险的，得带你绕一下，带你走没有台阶的地方，所以它就会拉着主人往旁边走，而不是往前走。

如果用拟人的方式来看，导盲犬的行为确实是一种智能不服从。它有没有服从主人的命令呢？没有，没有直接服从。它知道主人想过马路，或者知道主人想去哪里，但是现在有危险不适合走，那它就换一种方法。

为什么狗能作出这样的判断呢？因为狗的判断的依据是，当主人的命令不影响到人和狗的核心价值（指生命安全），就服从主人的命令。但如果命令有可能危害到人和狗的生命安全的时候，它就会选择拒绝。这个是导盲犬在训练时候的一条很重要的训练原则：在没有安全隐患的时候听主人的，在有安全隐患的时候，首先规避安全隐患，然后再听主人的要求，把主人带到想去的地方。

从这个里面我们来提炼一下，在什么样的情况下适用智能不服从呢？那其实就是基于自身的判断，或者是命令发出的背景，如果服从命令弊大于利，那么不服从就是正确的选择。

弊大于利的利和弊，并不是对自己而言，也不是说对对方而言，而是对整个团体而言。像刚才举的世通舞弊案，如果当时的会计想清楚了，做假账最终导致的结果是弊大于利，这个弊大于利，不仅仅是对我自己弊大于利，对公司也是弊大于利，对我们所有参与在其中的人都是弊大于利，那么这件事就是不该被做的事。

如果他拒绝，说我不做这事，这事是错的，这是违法的，要做你自己干，这是一种生硬的不服从。智能不服从是什么呢？在职场，当上司给你一个比较不合理的，或者是违反道德，或者违反公司规则的一个命令的时候，你不想那么生硬地拒绝，可以怎么做呢？你可以说：“老板，你给我发一封邮件吧，书面地写出来让我干什么，然后我再干。”没有人敢写这样的邮件，因为当他要写这封邮件的时候，他自己就得想一想，这东西落到纸面上了，有证据了。那么不该做的事，往往就不会发生。

这也是给大家的一个小建议，当你接到的命令，如果你认为是一个不恰当的、不正确的命令，但你又不能生硬反驳或者拒绝执行的时候，你可以用这种方法让他去三思。或者用护士的那种方法，最后最关键的步骤交给对方做，那么他就会有第二次的思考。

所以，如果基于自身的判断和命令的背景，服从命令弊大于利，那么不服从就是正确的选择，这个是智能不服从的一个使用的场景。

02 判断命令的利弊

那么我们具体怎么去看，服从命令到底是不是弊大于利？

第一，违背核心价值观或者造成重大损失。

如果这个命令违背了某种核心价值观，或者有可能会造成重大损失，那么它就是弊大于利的。

第二，有更好的解决之道，能够规避违背核心价值观，或者是造成重大损失。

比如，对于这个护士而言，让医生自己决定是不是打开输液阀门，就是一个更好的解决之道。自己没有违背核心价值观，也没有造成重大损失，同时还给医生二次思考的过程，让医生自己去为他的行为负责，所以这个时候就变成了智能不服从。

但是智能不服从是有一个限度的。

第一，智能不服从本身是一种质疑，就是我怀疑、我反对、我不同意。那么质疑的对象，只能是命令本身，而不能是发布命令的人的合法性。

什么意思？就是当经理要求你做某一件你认为不对的事的时候，你打算采取智能不服从的方式，那么你只能针对这个命令本身不服从，而不能认为经理给你工作，或者要求你去做某一些工作上的事，这个行为是错的。

因为如果要去质疑整个体系合法性的话，其实不是对于命令服从或者不服从的问题了，是你是不是愿意按照体系的游戏规则去做事，那就会打破整个体系的组织架构和命令体系，那么这个时候造成的损失和混乱可能是更大的。

第二，智能不服从的限度叫作“智能不服从，不是绝对不服从”。这事还是得做，或者这事可能还是得想一个办法做，但未必是用非常不好的、违背核心价值观的，或者有可能造成重大损失的方式去做。所以，智能不服从本身的落脚点是在要把这件事做好，只不过不要用错误的方式。

我们再总结一下智能不服从的一些基本原理：

它在体系内作用，不是要破坏体系的架构和命令体系。

在承认体系合法性的前提下，对某一命令的道德取向进行考量，道德上是不对的，或者法律上是不对的。

考虑个人或者社会的价值观，用价值判断去看它到底对还是不对。

第四，如果它跟更高的价值观不符合，我们就要审慎选择。就是如果你觉得它是不符合道德的、不对的，你到底是要做还是不要做。

四、米尔格拉姆的变量实验

现在，我们大致已经知道，自己可能没有想象的那么明智或者勇敢，我们会由于从小到大养成的对于权威命令的一种服从习惯，导致可能在一些情况下会盲从，就是不思考、不判断、不辨别，就去顺着命令执行的行为。而如果命令本身包含有不符合道德，或者可能造成重大损失的因素的话，就有可能造成可怕的后果。那我们怎么样能够尽量地减少权威对作决策的影响呢？

在米尔格拉姆的实验当中，已经很明确地指出，产生盲从的一个很强烈的影响因素，就是这个命令来自于一个权威人士。那么我们怎么样能够削弱对于权威的盲从心理呢？米尔格拉姆在做完基础实验之后，又做了一系列变量实验，为我们找到这个问题的答案提供了很多思路。

01 距离

第一个变量，距离。

距离分两种，一种是与受害者的距离。

【场景一】

设定被电击的学员在另外一个房间的，受试者看不见，只能听见惨叫，他看不见这个人被电击时候的表情和痛苦的样子。在这种情况下，有65%的受试者实施了直到450伏的全部电击，这个跟基础实验的结果差不多。

【场景二】

把学员和受试者放在同一个房间，受试者不但能听见惨叫，还能看见他的表情和反应。那么在这种情况下，只有40%的受试者完成了整个实验，从三分之二降到了一半都不到。

【场景三】

要求受试者不光拉杆，还要把学生的手按到电镀板上，让他去接受电击，然后看着他的惨状。这个时候，不到30%的人完成了整个过程。

虽然完成电击的人数在不断减少，但是依然很可怕。即便让拿着学员的手按到电镀板上去接受电击，也有30%的人完成了从15伏到450伏的电击，可见权威所带来的压力会有多大。

第二种是与权威的距离。

实验的组织者在给完初始的命令之后就离开，不在受试者旁边，也不跟受试者说“继续”“你必须这么做”，这个人已经从这个房间离开，后面所有命令和对于实验的管控，都是通过电话完成。所以，不再有一个穿白大褂的人站在你旁边说“请继续，这个很重要”“你别无选择”，而是通过电话来说。这个时候，只有20%的人从头到尾完成了电击。

从这一点上我们可以看到，距离是对于我们是否会盲从，或者是否有空间去想一想这件事到底是对的还是错的，会产生非常大的影响。我们离受害者越近，我们就越能感同身受，我们就越能及时发现这个东西潜在的道德问题，或者是潜在的有可能造成的巨大不良后果。而我们离权威人士越远，我们可能就会越容易去脱离权威带来的压迫，能够有更多空间去想这件事到底对不对。

02 冲突

第二个变量，就是冲突。

现在不是一个实验者，现在有两个实验者，两个人都穿白大褂。到150伏的时候，这个学员他开始强烈抗议，那么这个时候，其中一个实验者提出应该停止了，而另一位实验者还是按照之前说的剧本进行敦促，他们各自重复了好几遍自己的立场。

两个权威发生了矛盾，而且矛盾并没有被调和，在这种情况下，没有一个受试者会继续实验。当权威自己发生矛盾的时候，没有一个受试者会按照不太对的命令行事。

这个给我们一个启示，当你发现你的上司或者你的老板给了你一个指令，你觉得这里面可能会有道德风险，可能会造成重大的损失，这个时候怎么办？这个时候可以找另外一个权威，去问一问他的观点。如果他们的观点产生了不可调和的冲突，没有人会强迫你持续执行这个不好的命令。

03 旁观者

第三个变量，旁观者。

什么叫旁观者？就是在整个实验当中，多了两位老师。多的两位老师，第一位负责朗读题目，第二个老师负责报告答案是否正确。之前这些事都是受试者做，现在一个人念题，一个人报答案。

如果答案是错的，受试者来实施电击行为的时候，到了150伏，受试的学生大喊说“太疼了，太痛苦了，我不干了”，到那个时候，负责朗诵题目的老师说不干了，觉得这不对。那这个时候，这个不知情的受试者就被要求接着念题，然后报答案的老师告诉受试者对不对，如果是不对的就电一下。

在这种情况下，有32%的受试者在195伏的时候退出。

继续到210伏的时候，另外报答案的老师也退出了，他说“我也不玩了，这东西太狠了”，那么到这个时候，又有30%的受试者立刻退出。当两位多出来的老师都说不玩的时候，大概在这一刻，有三分之二的人说我也不玩了。

最后只有10%的受试者，将实验进行到了450伏，比最开始的三分之二要少很多很多。

所以，旁观者会给你一个相对来讲比较客观的或者说不同的输入，能够给你机会去想，这件事到底是对还是不对。当你也意识到可能会有问题，但是又不敢反抗，或者不愿反抗的时候，有人能够提出来这事不对，那就会给你一种力量，让你也选择正确的方式。

所以，在工作当中，如果上司给了你一个错误的命令，不符合道德，不符合法律，或者有可能造成重大危害，你可以找别人去商量商量。可以跟小伙伴们，跟同事，跟朋友去聊一聊，他们会从旁观者给你一个相对比较客观的输入。如果确实违反道德，违反法律，有可能会造成重大不良后果，他们会给你一种力量，给你一种支持。

04 间接伤害

第四个变量是一个反向变量。之前的三个变量——距离、冲突、旁观者，都是想办法降低最后完成实验的人数。而第四个变量，出乎意料地发现，是一个助长盲从的变量，这个变量叫作间接伤害。

实验是这么设置的：受试者不用去按操作杆了，电击不是自己来操作，受试者的角色变成只需要朗读题目和记录答案，旁边有人去按操作杆实施电击。那么在这种情况之下，90%的受试者一直持续到最后，比自己去用那个操作杆还要多得多，几乎所有受试者都进行到了最后。

为什么呢？就是因为受试者没有直接对学员来进行伤害，所以没有心理负担。他觉得这不是我干的，我只是负责念题，我只是负责告诉你回答对还是不对，电击是别人的选择，是这个实验本身的设计来选择要不要实施450伏的电击，不是自己干的。

所以在这个时候，实验本身的规范已经彻底颠覆了道德规范。实验本身的规范，就包括我来参加这个实验，我同意参加这个实验，我认可这个实验权威的合法性和目的性，我还参与验证了实验的合法性，因为这些东西，都是我参与在其中的，但同时我个人无需承担实施伤害的责任，所以在这种情况下，人们会更加容易作出错误的判断。

这个在我们的现实生活，会映射什么东西呢？就是当我们作出一项判断的时候，这个判断的直接受害者，或者是直接受影响的人离我们很远，我们可能往往不会体会到这件事到底有什么不良后果，所以我们就会投赞成票。甚至在很多的时候，我们会变成一个帮凶。

例如，在海湾战争的时候，美军在伊拉克虐囚、滥杀平民，而在美国国内，大家对这些事好像并没有什么强烈的反对意见，或者没有什么特别强烈的舆论的事件发生，就是因为这个原因：离得太远了。民众会觉得我们在进行一场正义的战争，只要是战争，总会有人误伤，总会有人倒霉。

可是大家想一想，如果这个战争是发生在自己身边，你亲眼看着这些人被杀害，或者你亲自动手杀害了这些人，你是不是还会有一样的反应？可能会完全不一样，这就是间接伤害和直接伤害所造成的不同。

奉劝大家，虽然有些事可能离我们很远，我们的行为也不会对这些人产生直接影响，但它依然未必是一件正确的事。我们需要去考虑一下，我们这么做，到底对还是不对。

五、如何正确地智能不服从

最后一个问题，我们要落脚到怎么做。

我们现在知道盲从不好，有可能造成非常不好的结果，我们也知道，对于盲从有可能产生影响的变量，时间、空间、第三方、矛盾等等。那么我们可以怎么去做呢？

书里面给出了一些建议，我会结合自己的经验来跟大家进行分享。

01 做勇敢的追随者

首先，假设你是一个追随者，为什么我们先说追随者呢？因为本身服从这件事，大概率是一个追随者做的事。因为只有在追随者的角色当中，你才会频繁地遇到是不是需要服从，甚至是不是有出现盲从这种现象的可能。

对于追随者而言，建议大家要做一个勇敢的追随者。什么叫勇敢的追随者？就是我既是领导的支持者，同时我也乐于对领导的行为和后果作出最直率的反馈和评价。

我们用一个历史上的人物来作为很好的案例，就是魏征。大家都知道以史为鉴，魏征也是一面镜子，可以照出来唐太宗的过失。所以，一个好的追随者，不仅可以完成领导者交付的各种各样的任务，同时还能帮助领导者认识到自己的不足。在领导者需要的时候，能够帮助他拨乱反正，匡复他的过失。

一味地盲从，甚至是奉迎领导者，自古至今，都不是一个合格的追随者。

在《孟子》中，有一篇叫作《告子》。《告子（下）》里面说：“长君之恶其罪小，逢君之恶其罪大。”什么意思呢？就是助长君主的恶行，这还是小罪。什么罪是大罪？就是奉迎君主的恶行，才是大罪。助长就是你跟君主一样，是坏蛋、小人，这还是小罪。但如果一味逢迎君主，让君主去做坏事，就是大罪。

所以，作为一个追随者，我们应该做一个勇敢的追随者。虽然我是追随者，但我是一个人，我是有价值的，我的价值并不仅仅是在于完成你交付的任务，而在于我有自己的思考，有自己的判断，有自己独立的行为能力，来弥补或者来帮助所追随的领导者，能够让他和我们一起做得更好。

02 避免脱口而出的“是”

第二条，作为一个追随者，就是要避免随时随地脱口而出的“是”。

很多时候，领导说“小张，把这事给我办一下”“小王，给我把那事办一下”，有人就会不假思索条件反射地说“是，领导，保证完成任务。没问题，交给我你放心”。这种事要避免，为什么要避免呢？因为说“是”，是有风险的。

很多事可能当时你说了“是”，做的时候可能也没有什么感觉，没有什么反应，目前没有负面影响，但是有可能造成的中长期的后果是非常严重的。比如说安然和世通的造假案，在当时可能度过了一个季度没事，度过了两个季度也没事，然后胆子越来越大，最后出事了。

还有很多我们看到的小的误差，积累到最后，变成了一个大的误差的。比如，书里提到的，当药品上市之前做临床实验的时候，有的时候为了让实验数据变得比较好看，或者是让实验尽快达到要求，他们就把实验统计数据当中杂乱无章的那些例外的数据删掉了。

这个在统计学上可能未必是不能做的，但它是药，是跟人命相关的，你不能保证那些看起来杂乱无章的数据情况，在未来不会发生。可能是在某一些特定的情况下、特定的条件下，应用到特定的人身上，它就是会发生这样的后果，这个就是临床实验的意义。要搞清楚这个药用在所有有可能的人身上，到底会有什么样潜在的副作用，才能更好地指导药的使用。

而我们确实见到有的时候这个就被忽略了。像钢材质量的测试，很多都是现在看起来没有什么不良后果，也没有什么问题，条件反射地一说“是”，就签字放行了。但是日积月累，当时间足够长，或者样本足够大的时候，不良的事情就会发生。而一发生，它的影响会是一个全面的影响。

所以，作为追随者，我们既要勇敢，又要坚定，不要随便地、不加思索地变成条件反射地对所有的命令说“是”。

作为领导者怎么做呢？作为领导者刚好是反过来，领导者在发布命令的时候，一定是一种清醒的状态，他会觉得自己发布的命令是经过深思熟虑的。但是领导者一定要给追随者，或者一定要给下属一个很明确的信号，就是“当你们觉得不对的时候，要告诉我，当你有反对意见，你觉得这个有问题的时候，得让我知道”。

我们之前讲了一本书，叫《绩效致死》。《绩效致死》里面鲍勃·卢茨第二次加入通用的时候，为了打破通用比较官僚的作风，就印了好多小纸片。小纸片上写着“恕我直言，你在胡说”，然后发给所有的人。开会的时候，就有人就扬着这个小纸片说，你在胡说。所以，他用这种方式打破上司对下属的天然压迫，就是我希望你们能够给我反馈，我希望你们能够让我知道我哪儿做错了。

但是，仅仅有希望不够，领导者还要及时奖励。真的有人通过智能不服从，或者用理性的方式，用逻辑的方式，让领导者认识到问题的时候，要及时给予奖励。如果没有及时奖励，久而久之，可能大家养成的智能不服从或者勇敢的追随者的习惯，就会消失。

03 语言选择

最后我们来看一看，当我们要说“不”的时候，或者要用智能不服从的时候，我们怎么去说呢？这个说法有没有讲究呢？导盲犬是用行为来传递信号的，就是我不动，或者说把主人拼命地往旁边拉。但我们人是靠语言来表达观念的，这个时候，语言的使用上面有什么样的讲究呢？

这要分场合。正常的场合下，比较缓和的语言是比较好的，它可以没有那么强的攻击性。比如当老板给了一些指令的时候，你可以用这种方式来说：“老板，我不太确定，但是这个是不是有点问题？这个是不是能够再好一点？或者这个是不是能够我们先打个报告，我们先申请一下，我们先跟法务部去确认一下，这样做行不行？”那什么时候用缓和的这种语言呢？就是当事没那么急的时候，或者是你自己不那么确定的时候。

而如果特别紧急，或者你自己又特别确定的时候，就必须要用坚定的声音。什么叫坚定的声音？就是当护士把医生拉到输液管面前说：“我的所学和所知告诉我，你用的药是不对的，如果你觉得是对的，你自己把这个输液阀门打开。”这就是一种坚定的语气。这个时候，就在那个刹那，不管是多么紧急抢救的过程当中，那也一定会给医生一个信号，就是你得想清楚了。

那么还有一种情况，有一个案例我们来看一下。1982年的一个寒冬，佛罗里达航空的90号班机，在起飞之后不久坠入了河中，最后整个飞机只救上来了四个人，其他人全部逝世。

当调查人员在听取驾驶舱的记录仪的时候，我们听到了这样的对话。这个飞机实际上在起飞之前，就有一连串的意外。飞机在跑道上面耽搁了很长时间，冬天要除冰，除冰并没有完全做完，就开始了起飞程序。引擎那个时候的仪表读数其实并不在正常的起飞所需的范围之内，飞行员他们觉得这是仪表本身有问题，没有重视。

两个飞行员对话如下：

副驾驶：“天哪，看看这个，这看上去不太对，你说呢?”

机长：“正常的，八十迈了。“

副驾驶：“不，我觉得这不正常。”

机长：“可能是吧，一百二十迈了。”

副驾驶：“我不知道。”

机长：“飞起来了，放松，飞起来了。”

然后，失速警报器就开始响，22秒之后，飞机失事。

我还专门跑去看了一下《国家地理》杂志拍的空难调查的纪录片，找到了关于这个航班的那一集。当时副驾驶的语气，从一开始很惊讶很着急，说这读数看起来不太对，慢慢地缓和下来。机长一次又一次很冷静地跟他说，挺正常的，80迈了，120迈了，起飞了，放松，放松。最后副驾驶就放弃了自己本来正确的判断，最后造成了飞机失事。

在这个空难之后，又连续发生了几起空难，所以后来，全世界的航空组织一块儿设立了一个叫作机组资源管理的流程。这个流程里面很明确地要求，如果发现潜在风险，在驾驶舱里头，你必须要用果断的口吻告诉机长，而且必须要不停地告诉他，直到引起他的注意。而在最危急的情况下，可以一人决策。

什么叫一人决策呢？例如，当飞机降落的时候，感觉到晃、有风，好像能降落又好像落不下去，这个时候不管机长还是副驾驶，这两个人只要其中有一个人说“不落了，赶紧再飞起来”，飞机必须复飞，就用这种方式来减少对于权威的盲从。因为机长在那一刻所作出的判断，未必是一个正确的判断，即便是一个正确的判断，也很有可能有一个更稳妥的判断。

在这件事上我们可以看到，就是当情况不那么紧急，或者你不那么确定的时候，可以尝试用温和一些的言语方式表达不服从或者是异议。但是当情况特别紧急，或者你特别明确地知道，这件事就是一个错事的时候，你就必须要用特别大的声音，或者是特别坚决的语言来表达出自己的观点。

最后总结一下，我们一直在说批判性思维，批判性思维是一个我们都很缺乏，但是在现代社会特别重要的一件事。其实批判性思维是一件事，对权威表达异议是另一件事，而依据这些异议合理地采取行动，这又是另外一件事。所以，我们不能只培养批判性思维，但是又忽略了对于跟批判性思维相匹配的判断能力和行为能力。如果我们忽略了这些，批判性思维也只能就是在我们脑海当中一闪而过的想法而已，并没有办法给我们带来真正的效果。

我们用书中所提炼出来的智能不服从的炼成原则，来结束我们今天的分享。如果我们把智能不服从，提炼成一套原则的话，那它就应该是下面这样的：

第一，了解团队或组织的任务，了解你所参与活动的目标，以及指导该目标得以实现的价值观。

第二，当你收到一条看起来与任务、目标、价值观不符的命令时，你需要弄清楚它。暂时停下来，调查命令的问题所在，看其是否具备安全性、有效性、文化敏感性、合法性、道德性和基本礼貌。

第三，有意识地选择是服从命令，还是不服从命令，如果可能的话，提出一个可替代的方案。

第四，为你的选择负责。记住一点，不管是谁发出的命令，只要是你执行了该命令，你就得负责。

希望大家在今后的生活和工作当中，能够脑子里面多一根弦。当我们在接受别人给我们的命令或者是要求的时候，都能够稍微想一想，这个命令到底是一个对的命令，还是一个错的命令，然后从价值观、从道德层面去作出判断。

谋而后动，思而后行，才能够让我们更加自主，让我们的思维和我们的行动更加具有批判性。

谢谢大家。