书名：《好战略，坏战略》（26/500）
作者：理查德·鲁梅尔特。阅读时间：2018年10月01-2019年01月16日 字数：300千字
从一个故事说起
有一天，在我的朋友圈看到另外一个民营企业的总经理发的一个招聘广告，当然企业介绍浩浩荡荡一大长段，把能列出的设备以及十几个客户都列出来了，强调了加工能力以及对质量的控制能力，紧接着是关于招聘的岗位信息，最后还来了一小段招商广告，近期企业产能有富裕，可以洽谈合作。这家企业，我们的管理层都比较了解，也算是园区内的老牌企业，一直都在5000万-8000万产值徘徊，业内口碑还不错，老板是六十多岁的技术控，都说挣的钱都投资买设备了，所硬件设施都不错。
我就把这条朋友圈复制发到了我们的高层管理群，问大家一个问题，我说，通过这个企业介绍及招聘信息，大家对这家企业能够得到什么更多的收获呢？结果还是令我大吃一惊的，几乎每个人都表达了这家企业加工能力很好，工艺能力很齐全，管理水平也不错，当然也有人看出来他们现在订单不饱满，可以考虑找他们外协加工，谈合作，是一个好契机。仅此而已了，这就是大家能够解读出来的一些内容。其实，我是想考察一下，到底有多少人具备“战略思维”，结果是我们的高层，都没有这个意识，同样的信息摆在这，对于战略层面的思考，大家都是空白的，我才知道，原来，战略思维不是那么简单，也让我了解了，原来战略思维这么有价值，因为一个简单的企业介绍，就可以基本看出来这家企业的定位，以及未来的发展前景，你说是不是很厉害。
因为企业发展的需要，一直在苦苦思考，什么是战略，什么是战术，该如何制定战略战术，从哪下手，一直都没有那种灵光一现的开悟感。恰巧在这个时候，看到了《好战略，坏战略》这本书，因为之前也看过一些讲战略的书及文章，但是总是感觉不得其法，好像隔着一个门帘子，一直掀不开，我分析应该是很多讲战略的书，都是偏理论的，作者可能都没有多少实践经验，所以写的很难让阅读的人理解到底该如何做。而这本书的作者不一样，一直在一线从事战略的制定以及咨询服务，三十多年的经验与感悟，写下的内容都是经历过实践检验的，所以，了解了作者，我就对这本书充满期待。
原来战略是一种能力
这是一本充满着具体感，内容非常丰富的一本好书，我很少看书看到爱不释手，但是这本书是我特别急迫想看完，但是有不舍得看完的书，因为确实收获很大。当我读完最后一段文字，掩卷长坐的时候，我在问自己一个问题，我到底收获了什么，到底什么是战略？
我脑海中的答案，出奇的简单，但是却是我最大的收获，那就是“战略是一种能力”。为什么这句话这么让我触动呢，因为我之前理解战略，看的很多书，都是在教我们技巧，告诉我们制定战略的方法，分步骤的每一步做什么，如何拆解，如何设定目标等等，这些方法，总是看起来都对，但是却让实践的人摸不到头脑。与其说鲁梅尔特告诉我如何制定战略，不如说作者点醒了我。一下让我理解了，为什么市场上那么多讲战略的书，那么多讲座、课程讲战略，但是几乎没有人学得会呢。我觉得绝大多数人，都是陷入了错误的认知。因为大家真的把战略当成了一套方法，当成了灵丹妙药，好像只要按照步骤就能做到点石成金、化腐朽为神奇一样。这就是大错特错。
所谓，战略是一种能力，什么意思？首先能力是什么？能力分为先天能力，比如我们的看、听、嗅觉等等，这些都是人本来的能力，而其他的能力比如换位思考能力、分析能力、总结能力、协作能力、演讲能力等等，这些都是习得性能力，也就是需要后天刻意训练才能够具备的能力。而战略能力就是这样的能力。就像你把招式背的再好，拿起长矛，一样不知道该如何控制它，如何发挥它的威力，这是一样的道理，就算那些战略大师讲的都是对的，但是你没有不断的练习积累，你是不会具备制定好战略的能力的，那当然只能悬在表面空讲概念，无法结合实战。空谈误企啊。
好战略与坏战略
作者首先明确了，战略分为好战略与坏战略，这个区分好像很初级，但是作者见过繁花世界，那么多家企业兴衰之后，回归到了更加本质，更加真实的层面去看战略，不谈高级的词汇，因为按照作者的判断，绝大多数企业（包括政府等组织）根本都没有明确的战略，就算有那也是坏战略，停留在口号，模糊的目标，甚至不疼不痒的许诺这样的层面。而这样的坏战略，自然而然会导致企业的最终衰败。所以，好战略真的是凤毛棱角，没有多少人真正的理解到了战略的真谛。
回过头来，看那些成功的企业，他们的创始人或者团队，都具备极强的战略能力，比如美团的王兴，阿里巴巴的马云，福耀玻璃的曹德旺，华为的任正非等等，这些人都先都有超强的战略能力，都是能够看透战略本质的人，所以才能够带领企业，选择正确的道路，集中力量谋求发展。
站得高，看得远，更要看得透
为什么说战略是一种能力呢？要想制定好战略，首先有基本前提，那就是你必须对你所在企业的行业、市场、客户有一个清晰的理解和判断。每一个层面处在一个什么发展趋势或者阶段。其次，相关的竞争对手的模式是什么，他们的优势与劣势是什么，市场需求的本质是什么，客户急需要解决的问题是什么。这些都是外界的分析和洞察，然后紧接着最关键的，是深入准确的分析我们的优势是什么，这些优势如何结合，来形成新的竞争力，这个竞争力是有别于竞争对手的，但是却更能够满足客户的需求的。说到这，作者介绍的第一步的调查分析阶段，算是基本完成。
好像文字很短，看起来也没什么，我就拿自己现在所在企业的实际情况，来举例说明每一步的过程。也许会更有收获，我们所在的行业是铆焊结构件行业，没有什么技术门槛，理论上只要是需要钢铁钣金焊接件的，并且是重量在2吨以内我们都可以加工，基本的工艺无非是下料、机加工（简单）、焊接、热镀锌，我们所有人都认为，我们毫无特殊之处，园区内能有这个加工能力的，一找一大堆，实在看不出我们有什么特别。这个问题，着实困扰我挺长时间，我们主要的客户一个是输变电的国内客户，虽然价格低，但是因为客户关系好，所以订单还算稳定，另一个是最近三四年偶然的机会逐渐做起来的风电领域的外资企业，因为是外资企业，所以要求比较高，但是产品类型还是很简单的金属结构件，虽然技术规范要求完整，但是技术本身要求并不是很高。虽然这家客户是外资企业，但是我们刚开始接触的是他们在中国当地的工厂，主要的业务还是服务国内。
当我写到这的时候，因为我们在几年前偶然机会，进入了这家要求很高的外企的供应商名录，所以就算是进入了风电领域，之前我们觉得我们做这些零件，这么低端，我们刚开始都不好意思说我们在风电领域怎末样。这也是因为客户不断的召开每年的供应商大会，竞标大会，客户拜访等等，我们也间接的输入了很多关于风电的市场情况。风电领域包括陆上风电和海上风电，我们的业务都是在这个客户的陆上风电业务。陆上风电从2005年到2015年是疯狂增长的时间，之后，到现在就进入了白热化的竞争阶段，因为市场需求在减缓，而供给又过剩，所以国际品牌也不得已加入了成本的激烈竞争阶段。所以，原来我们这些不起眼的零件，虽然数量很多，一台风机大概300种左右，占整个风机的总成本也就4-5%左右。因为价格竞争，我们这些中小低附加值零件，也纳入了客户的关注范围，他们之前的那些供应商，也就是我们的竞争对手，有三家美国的，都是贸易服务商，他们为客户提供配套服务，但是所有的零件都是采购的；另外的三家是欧洲的供应商，他们价格普遍比我们高20-30%，因为成本原因他们很难有大的改变，这些信息都是在一次次的沟通和细节中，捕捉到的，是一点一滴积累起来的。另一家国内供应商，他们是以加工大型复杂件为主，企业规模是我们的十倍，我们通过客户介绍搭桥，去他们参观过，基本了解对方的优势。
通过不断了解，我们在客户的各工厂的市场份额，目前整体来看也就7-8%，我们可以估算这个客户市场容量有多少，因为这个客户在整体风电领域也就占17%的份额，所以，我们可以间接的推算出整体的风电市场容量有多少，大概100亿RMB。
另外一个国内的输变电客户，主要是靠私人关系，份额大概占据40%，每年2000万左右，基本可以增加的空间不大，并且想拓展其他的输变电客户，因为铆焊结构件有一个天然的约束条件，那就是运输成本，所以，一般国内竞争，我们很难跟本地的企业竞争。
向内看，发现自己的优势
因为我们一直在学习和实践去制定战略，所以战略在我们这是一个逐渐演变的过程，我们在2017年底就制定了明确的愿景、使命和价值观，那个时候，非常宽泛，就是成为全球卓越企业的优秀供应商之类的。那个时候，好像我们也不知道该如何定位，既然一直在想，也想不明白，那就边想边坚定一条理念，那就是客户需求什么，我们就努力去满足。
就这样，我们努力争取到了帮助国内客户建立库房，提供仓储配送服务的业务，这里面也包括我们自己的零件以及客户的零件，说起来简单，真的而在做库房的时候，经历的苦难那就不说了，不管怎样，我们最终做成了，距离客户更近了，也就具备了深入了解客户的机会。在2017年底，在新的客户商务负责人的推动下，我们抓住了德国的竞价机会，进入了德国的市场，也需要提供库房配送服务，这对我们也是全新的挑战，经过磕磕绊绊的2018，这个业务也基本做成了。
这些拓展，都是我们紧跟着客户的需求，通过有竞争力的价格，打破原有客户的供应商格局，争取到了机会。于是有一次跟客户吃晚饭，客户不经意的一句话，却对我们产生了深远的影响，客户感慨说“你们做的零件，大企业不爱干，小企业干不了”。这句话，一下子让我们找到了客户的痛点，让我们找到了自己的定位和价值。原来我们不是那个可有可无，毫无竞争力的存在。我们在跟随客户需求的过程中，逐渐找到了一个新的生态位，关于生态位的概念，我是从吴伯凡老师那学来的，对我们非常有启发。
当然，能够描述的太有限，每一天的每一个经历，跟客户的每一次互动，看的每一本书，甚至相关的一个新闻，都会联想到如何定位，逐渐的，我们的定位清楚了，结合客户需求、市场趋势以及我们自身的优势，我们在这些多品种、小批量的焊接结构件上，找到了点感觉。我们的优势结合过去十年的发展，总结了很多，在此不赘述。
关键是聚焦！聚焦！
什么是聚焦？这点太重要了，再怎么强调都不为过，只有深入的洞察了市场和客户之后，才能够准确的去聚焦，就像我们之前的那个愿景，把范围定位到了全球的卓越企业提供铆焊结构件，这个范围太大了，建筑也可以，输变电也可以，农机设备也可以等等，到底做什么，还是哪个都行？如果这么宽泛，结果一定就是一个，那就是哪个都不行。文章刚开始举的那个例子，我第一反应，就是他们没有明确的定位，太发散了，发散的特点是什么？就是你根本不知道你的客户在哪，你分不清谁是你的潜在客户，这是非常要命的。
不聚焦，就不懂得舍，其实战略聚焦很重要的是知道自己不做什么，不在自己的非战略主航道浪费资源，力量只有集中才能够实现合力，才有可能实现突破。因为要聚焦，我们继续收窄我们的市场范围，刚开始制定战略，最怕宽泛，越窄越好，因为你明确了产品，明确了行业，明确了客户，就相当于明确了一些组织架构、人员配置、文化、业务模式等等，因为我们看到了我们在做的风电产品的市场及客户潜力，以及我们独特的优势，所以我们果断放弃了国内的输变电客户，说起来容易，那可是两三千万的产值，怎么每年也有几百万的利润，说放弃，如果不是足够的坚定，那是非常困难的。当然，舍弃最关键原因是战略，还有就是国内客户非常不稳定的回款，这个大家都明白，我就点到为止。
制定明确的指导方针
分析了所有宏观以及相关方的情况，然后通过对比，我们明确了为风电客户提供全产业链低成本的连接支撑件制造服务。为什么是全产业链？因为综合对比分析，未来的竞争的关键是成本，谁能够做到更极致的成本，谁就能占领更多市场，我们的优势就是有制造+服务的全产业链能力，这个那些国外的以及只是提供采购管理的企业，从基因上就不可能PK的过我们，因为我们的服务可以不挣钱，我们靠制造盈利。
明确了这个指导方针之后，我们就可以明确的知道，我们的主打产品是什么，那大家就必须要在这些产品的生产制造，运输管理，库房管理上不断的积累改进，不断的探索这样的产品的最优加工方式，最优的资源配置等等。我们知道自己的客户在哪，潜在客户是谁，我们也知道将来要开发的新产品是什么特点。我需要什么样的设备投入，什么样的人才团队等等，这些都有了清晰的概念。这就，是一个好的指导方针，非常简单，看起来好像很普通，却简约而不简单。也知道了什么是对的事，什么是错的事。这个最宝贵。
连贯性活动
分析透彻了，看清了形势和趋势，也结合竞争对手以及自己的优势，有了清晰的指导方针之后，这就完了吗？一些企业，看懂了，但是没成功，为什么？就是因为缺少了这个连贯性动作环节。就是这个指导方针，如何实现？核心竞争力如何被加强？
这些不是总经理想明白，把方针宣贯给大家就行的，必须要从企业的目标设定、组织架构、业务模式、目标分解、职责划分等等，各个层面来从上到下，又从下到上的思考和策划，必须要落实到每个人的具体动作上，让所有人的付出和努力，都能够着力到这个最终的方针上，形成不断叠加的合力。关于目标的制定，也是一门学问，不是你QCDSM提出几个指标就行的，每一个部门具体到什么事项，什么目标，核心竞争力是什么，该做什么，不该做什么，必须要清楚的。
要形成连贯性的有节奏的连贯性活动，比如每季度全公司管理层要沟通讨论一遍，以便及时纠偏，比如每个月，每个部门内部要开会总结，比如每周要有小总结，每天要有具体的安排与总结等等，这是一个节奏，确保的就是每天的动作，最终能够对企业发展战略形成合力。
再次理解一下，为什么战略是一种能力，甚至可以说，成功的战略是一种团队能力，因为不只是制定，还需要动作层面互相协作，来实现战略目标，让核心竞争力得以体现。这些决策，都是来自于日积月累的思考与分析，都是来自于抽丝剥茧，去伪纯真的过程，都是直击本质，全体协作解决问题的过程。这个过程，是靠时间积累起来的，所以，一个顾问，通过几次电话会议，就能够给你一个战略咨询，多半都是不靠谱的。真正的好的战略，来自于对外部的足够洞察，更来自于对自己的深刻的体悟。
战略能力，是一种方法论
上升到方法论角度，就说明有了一定的普遍性，一个小企业适用，一个大企业一样适用，道理都很简单，看起来其貌不扬，但是好的战略就是能够给人一种明确感。
这个方法，同样适用于每个人的成长，人的成长也需要制定明确的战略，然后提出指导方针，明确具体动作，每天要做什么，不做什么，都会全系统的思考清楚。少做错事，就是高效的关键。一个具备了战略能力的人，他一定是具备很强的以及敏锐的洞察力，这是一种习得性能力，一旦具备，你会看到别人看不到的机会，看透准确的切入点，识别关键点，找到准确的支点，把优势发挥到极致，最终解决问题，实现发展。
这篇总结，纠结了很久都没写，因为不知道怎么写，今天鼓足勇气，逼自己必须要动笔，很多内容，都是日常琐碎积累，不会具体体现，有时候也难以具体陈列，但是希望你理解战略的精髓，然后，努力训练自己的战略能力，这是没有捷径可走的，作者最机会投机取巧，唯有脚踏实地。
