编者按：管理者回归主动的关键，在于三点：锁定清晰的任务和节点，坚定的授权以确保独立行动和例行汇报，提问式沟通培养下属自主解决问题完成任务。
原则和方法看看容易，管理者却总是忍不住要“帮”下属去做本应属于下属的任务。当角色错位，管理者和下属往往都是身心俱疲。用生命赚来的钱，不一定能买回生命，用幸福换来的钱，不一定能换来幸福。唯有不断提高管理力，在日常管理的互动中不断反思，坚决贯彻，才能将管理者从下属的依赖和角色的错位中解放出来。
管理之上
如果以设计思维来解构创业，那么过去是设计一台赚钱的机器——放入花生，就可以产出花生米和木屑板。问题在于，我们得源源不断地搬来花生，而随着竞争的产生，竞争对手获得更多的资金来研发而做出了更好的机器，ROI就急剧下降。如今，创业是设计一个延伸工具，它深入到更广泛的社会形态中，就像是人与手机，手机是肉体的延伸，让肉体接入了网络，肉体离不开它，而产生了手机的增值价值。如果这种增值和依赖关系一旦形成，资金的作用不是搬来花生，而是哺育组织生长进化，ROI可以指数级上升。
战略之下，感性的领导力和理性的管理力都很重要。设计者转型为创业企业的领袖，不再是设计师，而需将自己定位成懂得设计思维的企业家。设计思维的优势，是宏观的设计。宏观设计需要落地，正如设计需要投产，管理正是其中重要的一环。工业设计，从过去的单纯的功能主义（理性），转向感性工学，从表层体验深入到了潜意识的层级去设计——即使是车门关上的声音是否足够低沉，也会影响消费者对汽车安全性的感知。
领导者和管理者有所不同。优秀的设计者，不仅能出色地梳理问题，用巧妙的办法找到问题的解决路径，导出理性的产品功能定义，更能够从感性层面，为定位精准的产品导弹装上引信，有情绪感召力的引信是核弹，那么产品则会在市场上产生了氢弹的效应，成为经久不衰的爆品。之于管理，优秀的管理者从动机去管理，懂得人性，找到关系本质，善导者领，再辅以文化和价值引导，此所谓领导者。而随着组织的扩大，我们也需要了解到企业除了教主般的感性领导者，更需要大量理性管理者，他们以GTD的逻辑乃至军事化的逻辑，确保组织有效运作。感性领袖用人性领导核心理性管理者，核心管理者拓展出组织的规模。
战略之下
管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者要尽量把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。
做为一个管理者要注意一点:在发掘下属的主动性之前，必下属具有主动性。这种筛选，是从招聘阶段就开始了。如果入职筛选没有错，那么人力资源进入组织后，如何才能保持下属的主动性呢？
先说说管理者自己。管理者不应当要求下属并行大量任务，而是筛选出核心任务，才下达给下属。无效任务应当及时砍掉。对于下属的责任，管理者要忍住自己撸起袖子亲自干的冲动，一旦会议上明确了谁的任务，谁就要至始至终负责，不能推卸，不能跳跃。当管理者消极地接下下属身上的担子，后果就是：让员工来监督、让他们不必做分内的事情，并加重他们的无能感和挫败感。
保持下属主动性的原则是：会议结束时的下一步骤应该由下属来承接。
下属的状态可以分为5个层次，管理者应通过后文的要点，让下属处于第5层次，避免过度请示和依赖他人完成其职责：
（5）独立行动，例行性报告；
（4）行动，但需要立即请示（报告频率>例行性报告）；
（3）需要建议，等待裁断的结果再行动；
（2）请示要做什么；
（1）等待指示（最低级别）。
下属应对所要执行的任务的自由度、截止时间节点非常清晰。管理者除了明确任务，更需要把握好下属的自由度：避免下属需要过度的汇报，而是可以处于独立执行，只需以下达任务时约定的请示节奏来请示为佳。当下属来汇报沟通时，应当至少有一个可行解决方案，而非把问题抛给管理者。沟通下属的解决方案，不应当是下属把推销解决方案给上级，而是以市场为导向——厨师不是裁判，吃客才是。
很多事必躬亲的领导到处找问题然后想方设法去解决，看似非常勤勉而且在力所能及的改变现状解决问题，但实际上因为不涉及到具体工作，很多时候只是打乱下属工作的优先级，让下属忙乱而无所得，因为没有从根源上帮助下属获得发现问题的能力，找出问题的实质，只是在解决一个个具体的事件，有时还会毁掉下属的工作积极性，除非当前这个事件影响很大，否则没有积极的意义。
教练式管理——当“下一步骤”被下属承接，执行一段时间后，例行沟通障碍时，分工应当是：上司提问，下属回答。问的是5w1h，答的是解决思路和下一步骤。下一步骤应可量化，尽可能降低结果的不确定性。教练式管理是为了培养下属自力更生的能力。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
Why 我们为什么要做这件事？
What 我们做的这件事是什么，遇到的问题是什么？
Who 这件事由谁负责，由哪些人来完成？
When 这件事情什么时候开始，什么时候完成？
Where 这件事情在什么地点开展？
How 我们怎么来完成这件事情，我们采用什么方法来完成，怎么借鉴类似的先例，哪种方式最佳，可能遇到的问题和解决方案？
提问时，管理者应先选择肯定他对的85%，然后再带他去看错的15%。通过提问方法帮助员工增加正向能量。让员工给自己打分，并提问：如果还可以做的更好呢？能达到几分？哪些原因致使不能获得更高的分数？这样员工不单只愿意承担自己的责任，并开始寻找解决的方法，落实到具体行动。你可以这样问：“在你的工作中，你对自己的表现，0 -10分，你给你自己打多少分呢？”假如他说：“我觉得挺好的，有8分。”“嗯，很好，作为一名员工，做到有8分已经很不错了。但如果能够做到8.5分的话，你还有哪些地方是做得不够的呢？”此时，下属就会开始愿意主动去看他不足的15%。
执行过程中，管理者不应在节点前询问情况，因为此时业绩还未生成。更不应越过下属，指示下属的下属。节点时，例行沟通应当以面对面为上，而不是微信，邮件或文件。下属带来的报告，如果页数很多，让他们口述重点，而非自行阅读全文。下属应当将长报告的摘要写入到一页纸的篇幅中，提高沟通效率。
对于时间节点，严格执行。领导的基本原则之一即以时间节点为优先，而非准备就绪。当下属错过时间节点时，应当召集下属，在集体会议上不点名批评，并强调重要意义，好过个别提醒的效果。
