不凡飞翔

简书作者

组织和激励：怎样制定有效的激励目标

2020-02-05 16:30打开App

你好！我是钟飞翔，欢迎你来到薪酬激励机制线上精品课，这节课分享主题是：

怎样制定有效的激励目标

来，给大家描述一个大家都比较熟悉或者亲身经历过的场景：

公司年会上，总经理激动地宣布，今年公司年营业额首次突破5000万。

随后，表扬的表扬，发奖的发奖。

大家欢欣鼓舞，甚至有人热泪盈眶。

接下来董事长宣布：

明年的业绩目标是：1.5个亿。

个人业绩第一名者将获得巨额奖金，送房，送车，送环球旅行。

场下响起了总经理最最热烈的掌声，其他人面面相觑，对董事长的慷慨奖励有点可望而不可及

很尴尬，热闹的会场顿时像泄了气的皮球。

是因为激励方案不够诱人吗？

不是。

因为，董事长制定的目标只注重了激励的“渴望度”，却没有考虑目标的“可能性”。

在这里，给大家看一个公式：

激励值 = 期望值 x 渴望度。

我解释一下，期望值，就是做成这件事的“可能性”；

渴望度，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：

激励值 = 可能性 x 渴望度。

再细一点：

激励值=（达成目标的）可能性*（员工对激励的）渴望度。

举例：

很多人都喜欢篮球。

篮球架上的投球框，是场上所有运动员投球的目标。

如果这个投球框还没有你人高，你会觉得，这有什么好玩的啊，没意思。

但是，如果这个投球框有几层楼高，你会觉得：

怎么跳都投不进去，这不是戏弄人吗？

你也会觉得没意思。

篮球架，一定要高于人，看着觉得高，但个高的人、努力的人跳一跳，基本上够得着。

对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。

这就是所谓的“篮球架原理”，又叫洛克定理。

所以，美国著名心理学家洛克说，我们不能仅仅只关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。

他说，员工“被激励”的心理过程有三步：

第一步，员工觉得通过个人努力，可以达成个人绩效，也就是目标；

第二，员工相信个人绩效，可以获得组织激励，也就是相对应的奖金；

第三，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求，例如可以买自己想要的手机。

运用：

利用“期望理论”激励员工的三步鄹：

第一步，明确“努力”和“绩效”的关系，也就是“可能性”。

A、基础目标

基础目标是接近平均水平，容易达到的

B、超越目标

通过努力，完成目标后，有满足感。

制定标准：在基础目标的基础上，上浮30%

C、挑战目标

挑战目标是公司最高值

员工通过100%的努力，全力以赴可以达成

第二步，解决绩效与奖励的关系

绩效是公司的战略目标；

完成绩效目标，拿到奖励是员工的目标。

奖金机制、晋升机制、表扬机制，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。所以，企业管理是一个系统，是一个闭环。

千万不能是：

大家好好干，我不会亏待大家的。

这种模糊的概念，很难有激励效果。

值得一提的是，有时候，有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。

第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。

激励值=渴望度

渴望度=（自身收入-负债）

这里很有意思，也很重要，但很多时候我们往往会忽略。

一位员工通过努力得到的激励，和他自身的需求是息息相关的，公司里的目标也不可能是固定的，不同岗位级别的人，目标的制定肯定是不一样的。

例如：在三线城市的小王，参加工作一年，每个月5000元底薪的，再加5000元的绩效，按道理说是不错的。

但，他因为沉迷网络游戏，借了很多网贷，每个月要还差不多1.5万的网贷、信用卡，再加房租、生活费，每个月要近20000元的开销，那这10000元对他来说，是没有动力的。

所以，在招人板块，我们会讲到招人、识人的核心要素。

非常清晰的告诉大家，企业应该招什么样的人？什么样的人适合什么样的岗？

再例如：怎样给销售团队定目标呢？

既然是团队，就需要有竞争，只能竞争才能营造具有竞争性的销售氛围，才能打造一只虎狼之师!

那接下来，公司要制定清晰的标准，去区隔A、B、C类员工，通常A类员工里我们还会分出A\B\C类员工。B、C类也一样，所以这会形成一个非常清晰的销售服务架构。

具体操作如下：

A级员工（公司的管理层）：服务A类客户，A类客户指的是企业的大客户，根据A类客户的消费标准和要求，制定A类员工的工作目标和激励标准。优秀的企业，还会特意成立大客户服务部。这类A类员工和A类客户，也就是我们常说的20%的人，他们创造了公司80%的财富。

例如：年销售额5000万的企业，那这部分员工所服务的客户需要给企业带来大约4000万的营业收入。

B 级员工（一般指公司的老员工）服务B类客户，B类客户是企业的老客户，根据B类客户的消费标准和要求，制定B类员工的工作目标和激励标准。

B类员，他们维系着企业的正常发展，他们是公司的人才储备中心，需要企业更进一步的培养，他们一般为企业创造20%的营业收入。

C级员工（公司的新员工）服务C类客户，C类客户是企业的新客户，因为他们还不太熟悉公司的工作流程，拿新客户让C类员工练手，制定C类员工的工作目标和激励标准。

这类员工，不要指望他们为公司创造价值，他们是小白鼠，需要磨练、需要摔打。一名新员工到公司，一般公司都要准备三到六个月的倒贴。

这有点像举重比赛，比赛规则会把同一体重级的运动员放在一起比赛，角逐冠亚季军。我们的分配也是一样的，当分配好ABC级后，同一级别的员工要角逐冠亚季军，同时要设定达标红线，几轮或者多长时间不能完成任务的要被降级、被淘汰

员工人数多的企业，还可以分出同一级别不同的小组，组与组之间PK

这样，整个公司的销售氛围就会大大提升，所有的人都有明确的目标和标准，知道我要什么。

以上，我们讲到了两个大的方向：一种是员工个人怎么激励和定标准；另一种，是团队作战，怎么合理分工协作，完成目标。

通常一家成熟的企业，A类员工的收入是C类员工的10倍以上。只有让产生这样的收入差距，才能让人有无限动力。

因此，要提高员工的激励水平，要结合他自身的期望值和可能性。来设定“跳一跳，够得着”的绩效目标，让其得到渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，缺一不可。