​“也许是史上最全的OKR深度剖析文章，全文约3000字，阅读需要约10分钟”

想知道OKR有多火吗？

有图为证！百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零星记录，2018年突破1000指数，2020年已经接近3000指数，可谓名副其实的指数级增长。

相比其他绩效或目标驱动管理实践，OKR还非常非常年轻，看到了这篇文章，就证明你站在了最先进管理实践的前沿，首先恭喜你！

既然提到了百度指数，那就拿百度举例。不久前，百度内部掀起一场OKR改革风暴，几乎席卷所有百度员工，无一能够置身事外，此次风暴，还吹动了百度文化和管理体系的重建。作为百度掌舵人，李彦宏就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。

这就是OKR的庐山真面目，且不去评价李彦宏的OKR内容，单看形式，很简单，仅仅一个Excel表格，但是大道至简，背后的本源值得我们一起说道说道。

这篇“说道”比较长，如果你来不及品味，建议你先收藏

01 — 揭秘OKR起源

互联网伙伴可能对OKR更熟悉，因为OKR发扬光大源于Google，正因为Google这样的标杆企业，在OKR方面取得了非常大的成功，OKR在互联网行业才如雨后春笋般应用开来

OKR是3个单词的第1个字母，分别是

Objective，O对应Objective，它的含义是目标；

KR，KR是Key Results，两个单词的第一个字母：关键成果。

连起来就是：目标与关键成果法

OKR是用来定义和跟踪目标以及目标完成情况的管理方法，OKR里关键组成部分有2个：

第1个是O，目标在哪里？

第2个是KR，关键成果是什么？

提到OKR，不得不提非常有名的管理学大师德鲁克。德鲁克在1945年经典书籍《管理的实践》提到了目标管理法，我相信是OKR最早的起源，但是直到20年后的1976年，英特尔的安迪格拉夫才发明和推行了OKR方法，让英特尔成为OKR鼻祖，当时确定OKR的2个核心原则：

第1个核心原则是在精不在多。目标只要能够切中要害，不需要做人海战术

第2个核心原则是全体公开透明。所有人要非常清晰、非常清楚知道目标在哪里，一致对齐整体目标，减少内耗

接下来时光又到了20年后，约翰杜尔把这套OKR带给了Google，约翰杜尔之前在英特尔工作过，知道OKR的价值所在。1999年，Google刚成立一年，还是新生儿，经过几个季度的实践后，大家发现OKR非常好用，于是OKR被发扬壮大，一直到了今天，在互联网行业遍地开花

02 — OKR的五大作用

OKR的作用，我总结5个核心点

1. 聚焦核心的目标

2. 顺应变化的大势

3. 点燃全员的自驱力

4. 建立过程测量意识

5. 沟通更加精准

首先第1点：聚焦核心目标。

OKR由于本身把O和KR分开，并且O是第1个字母，显而易见OKR的理念，更多聚焦在：到底我们的团队、我们的组织、我们的核心目标在哪里？

相比其他传统绩效管理模式，OKR让组织更加聚焦，让方向更加聚焦，同时让组织中每个人的努力、每天的付出，也更加聚焦，。我们知道两点之间，直线的距离最短。OKR能够让努力跟目标之间呈一条直线，沿着直线达成目标！

第2点：顺应变化的大势。

我相信这是区别于传统绩效管理模式最大的创新！顺应变化大势的任务通过KR来完成。

你一定能够感受到，随着互联网、移动互联网发展，社会变化的趋势越来越快，可以参考我写的配套图书《深度工作-个人效能管理精进指南》，计划和目标管理提到的，当客观环境变化越来越快时，绩效管理、绩效目标，如果依然纹丝不动、一成不变，那么就会让我们脱离大势，甚至逆着大势前行，结果可想而知！

OKR允许我们根据需要，时时调整KR。当环境发生变化时，KR也可以变化，到底如何变化呢？考虑点只有1个：KR如何变化才能更好服务目标！

第3点：点燃员工的自驱力。

这是OKR孜孜不倦追求的目标。从展现形式看，OKR不像传统绩效管理模式，是老板决定、上级决定，分摊给员工完成，OKR将指标交给员工并告诉员工，你觉得O应该如何确定？你觉得KR应该如何确定？员工的责任感和成就感瞬间就可以被激发，自组织团队是我们想追求的团队模式，完全可以通过OKR打造成自组织团队。

第4点：建立过程测量意识。

我们有O、有KR，甚至KR可以继续分解为任务，把O、KR、TASK串起来后，我们就很容易将过程测量贯穿在OKR全程，我们始终知道目标到底难不难，到底还有多远，还有几步达到目标？

第5点：沟通更加精准。

前面提到，1976年英特尔推出OKR时，其中1个核心原则是全体公开透明，每个人都非常清楚，当下应该做什么，未来应该做什么。当下和未来的关键要务非常清楚透明，沟通就能非常流畅、非常低成本，沟通也就更加精准。

03 — OKR的四大步骤

我们如何有效使用OKR进行绩效管理？这里我想跑个题，提另外一位有名的大师戴明，戴明其实是美国人，但是他在日本发明了戴明环，又叫PDCA循环。毫不夸张的讲，世界上绝大多数问题，都可以用戴明环解决，我在《深度工作：个人效能管理精进指南》书中，也多处提及和应用戴明环，OKR的应用也遵循PDCA循环：

绩效规划 ---> 绩效实施 ---> 绩效评定 ---> 绩效应用

第1步：绩效规划。

绩效规划聚焦O、聚焦目标，有了目标后，才能基于目标制定KR。目标制定有4个要点：

    1. 年度目标设定。绩效规划最长1年，不要做2年、3年甚至5年的规划，没有太大意义。年度目标设定是绩效规划第1个要点。

    2. 自上而下设定。这里有些朋友会疑惑，前面提到把指标制定交给员工，为什么这里却是自上而下设定？

这里自上而下设定的价值或者导向是，作为管理者和领导，要有组织意识，要有领头羊意识。因为完全交给员工做，每个人制定出的结果很可能难以支撑企业愿景。自上而下设定并非是作为上级，把O设定完成后的强行摊派，而是上级在团队讨论过程中有意识引导，有意识激发员工制定更好满足企业愿景的O。

    3. 团队讨论设定。大家一起讨论今年的O应该是什么样

4. 尽量保持不变。O尽量保持稳定，目标不要三天两头更换，这样会让所有人无所适从、很迷茫。在一年范围内，我相信组织的O不会发生大的变化，如果一年内企业的目标经常变化，那我觉得企业和组织本身可能有更加深层和严重的问题。

第2步：绩效实施。

绩效实施聚焦KR、聚焦关键成果，只有KR才能让O落地实践，这里有8个要点，相对比较多，因为KR是OKR绩效管理的核心。当KR做好后，OKR就成功了80%。8个要点如下：

1. 关键成果设定。结合上一步制定的O，设定关键成果，关键成果需要直接有助于O的实现

2. 自下而上设定。这是跟O设定方法的明显区别。我们希望KR如何实现，怎么去实现？是由所有员工一起集思广益完成，而不是靠管理者一个人去吐血思考。

3. 团队讨论设定。大家一起讨论，和前面提到的O的设定类似。

4. 允许KR变化。因为周围环境会变化，所以也要允许KR变化。执行1个季度后，如果发现原来的KR，因为环境、市场、竞争对手的变化，已很难支撑O的实现，这个时候KR可以变，但KR变化前提是，变化后的KR能够更好服务O的达成。

5. 自我驱动。鼓励所有的人创新提出KR，并且要有一定的挑战。

6. 公开透明。OKR的一切，无论过程还是结果以及以后的变化，要对所有人公开透明。

7. 员工对结果负责。为什么OKR需要团队讨论？为什么OKR需要自下而上设定？为什么OKR要公开透明？就是因为希望员工对结果负责，有责任感才会有成就感。

8. 管理层对辅导负责。员工和管理层负责点不一样，管理层负责辅导员工，帮助员工达成结果。

第3步：绩效评定。

很多管理者在制定绩效指标后，中间不再过问、不闻不问，直到最后绩效考核时，才把绩效表拿出来说，这样做问题很大。正确的做法是要有过程反馈和过程辅导。绩效评定第1个要点是突出过程反馈，第2个要点是突出过程辅导，第3个要点是弱化最终考核。最终考核不是目的，扣奖金和绩效不是目的，我目的是帮助团队一起成长、一起达成目标；第4个要点是弱化上级评定，让员工自己评定，因为O摆在那里，KR也摆在那里，过程中也有反馈和辅导。最终结果其实不用讲，每个人都非常清晰。

第4步：绩效应用。

绩效应用的正确打开方式是链接，分别链接4个应用领域：链接薪酬模块、晋升模块、发展模块和下一周期。绩效评定完成后，需要在薪资、晋升方面有所映射，就像打游戏闯关之后，要有收获、要有激励、要有回报！

只有更好的回报才能让PDCA循环更加理性、更加健康。链接到下一周期，基于这一周期的结果，思考如何总结、如何复盘，指导下一个周期的OKR。