***** ***** Part 3 工作的原则 ***** **** 

● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。

b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

团队合作和团队精神至关重要,包括不容忍未达标的业绩。这是指:(1)认清自己在帮助团队实现共同目标方面的职责所在;(2)有意愿帮助(在一个团队共事的)他人实现共同目标。我们的命运是相互依赖的。要知道可以寻求他人的帮助。由此必然得出这样的结论,业绩不达标在任何情况下都是不可容忍的,因为这会伤害到每一个人。---团队间的大情，很多情况下值得珍惜的就是一起打过硬仗的岁月，该争论时候争论，该坚强时候坚强，业绩和Calling是跑在最前面的执着。

● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。---专业主义+匠人精神

把所有事情接到桌面上的好处在于:(1)不必刻意展示好的一面;(2)节省了猜测别人想法的时间。由此,就形成了更有意文的工作和更有意文的人际关系。桥水实现自我增强和螺旋式发展进步的推动力:（评价一种方案和方法的作用：看所产生的结果+结果背后的逻辑）

1）从开始希望实现远大目标的単个独立思考者,发展为希望实现远大目标的一群独立思考者。

2）为了推动这些思考者形成有效的集体決策,发明了创意择优,其所基于的原则确保我们都非常诚实、彼此坦诚相待,认真思考观点上的分岐,并以择取最佳创意的方式来超越不同观点,做出决策。

3）我们把这些决策原则以书面形式记录下来,之后再编码输入计算机,并依此做决定。

4）这个决策过程既给我们帯来过成功,也给我们帯来过失败,帯给我们更多学习教训的机会,进而形成了更多的原则,它们都被编入系统,用于指导实践。

5）这个过程产生了优异的工作业绩和很好的人际关系,让我们的员工和客户收获了嘉実和喜悦。

6）这使我们能够招募到更多怀有远大目标的独立思考者,促进了公司的自我强化和螺旋式发展进步。

● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

工作,要么是(1)你想从事用于养家糊口的一份职业,要么是(2)你想完成的使命,要么是二者的结合体。我敦促你尽可能把工作看成(2),当然也承认(1)的价値。如果你能这样想,那么几乎每件事部会做得比你不这样想时更好。--始终意识到Calling 与pick up, 并认真践行。

打造良好的文化……

培养良好的文化+选择英才+打造并更新这部机器

让创意择优以适合你的方式发挥作用……

创意择优：1）开诚布公的亮出你的观点；2）针对分歧认真讨论；3）遵循所形成的公式，消除过去的分歧。

1 相信极度求真和极度透明

适应极度求真和极度透明的环境

实践极度求真和极度透明

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直，也要求他人保持正直

a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。

b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。

b. 切记要绝对开诚布公。

c. 切莫轻信不诚实之人。

1.4 要保持极度透明

a. 通过透明实现正义。

b. 分享最难分享的事情。

c. 要把极度透明的例外事项减到最少。

d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。

e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。

f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要一清二楚

a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。

b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。

d. 酬劳与工作相适应。

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

对待员工所犯的错误时,很重要的一点是要分清楚面种人:(1)能力强,犯了错能反思并愿意吸取教训的人;(2)能力差的人,或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。时间一长,我就发现,雇用能够反思的人,是我能做的最重要的决定之一。

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

a. 把失败变成好事。

b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！

你必须愿意接受反复的失败，如果你没有接受失败的意愿，你就要注意，自己不要再去创造了。@贝佐斯。

3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标

a. 不要纠结于埋怨还是赞美，而要专注于准确还是不准确。

3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此。

感受到痛苦时,动物的本能是“战或逃''',此时你要冷静下来反思。你感受到痛苦是因为存在相冲突的事物一也许你刚经历了惨痛的现实,比如朋友去世让你无法接受;也许你被迫承认了自己的缺点,改变了对自己的看法。如果你能想清楚背后的缘由,你就能了解更多的事实以及如何更好地应対事实。反躬自省是一种素质,最能区分哪些人会从错误中很快崛起,哪些人就此沉沦。记住:痛苦+反思=进步。

b. 要知道，没有人能客观地看待自己。

c. 教导并强化吃一堑、长一智的道理。

3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

a. 把可能的分歧摆到桌面上。

b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。

c. 要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断

a. 区别心态开放和心态封闭的人。（有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐述自己的看法），能够灵活的处理此类信息以促进学习和适应）

b. 远离心态封闭的人。

c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

他们可能更关心外在的形象,而非真正达成目标。这可能逐渐导致毁灭性的后果。

d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。

一项决策的负责人应当能够公开、透明地解释决策背后的理由,以便让每个人都能理解并做出评估。在出现不同意见的时候,应当将争议提交决策者的上级或公认的知识洲t専者去解决。一般而言,这些人的学识和资历要高于决策者。

e. 认识到求取共识是双向的责任。

在任何対话中,対话双方都有责任表达自己的观点,并倾听别人的声音。误解时常发生。通常而言,沟通因难在于人们的思维方式不一样(例如,左脑发达者与右脑发达者)。当事方应该经常考虑这种可能性,即一方或双方存在误解,这时应该多进行几轮沟通,以便达成共识。有一些很简单的技巧会很有用,比如重复一遍你刚听到的别人的观点,确保你理解正确。要首先假设你自己或者是没有沟通好,或者是没听清,而不要先去责怪对方。要吸取自己沟通不利的教训,避免再犯。---保持优雅，进入彼此的PARADIEM，然后共情。

f. 实质重于形式。

g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。

h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。

4.4 如果由你主持会议，应把握好对话

a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。

b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。

c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。

d. 主持讨论时要果断、开明。

e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。

f. 谨防跑题。

g. 坚持对话的逻辑性。

h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。

i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。

j. 当心讲起话来不容置疑的快嘴王。

k. 让对话善始善终。

l. 运用沟通手段。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

a. 1+1=3。

b. 3—5人的效率高于20人。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发

加强 “可信度加板的決策”:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。当基于可信度加本又的观点能够正确实施并保持下去,那就形成了最公平、最有效的决策系统。它不仅能产生最佳效果,也能保持步调一致,因为即便有人不同意最终决策,也能跟上步伐。

5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处

a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。

b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。

b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。

c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。

d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。

e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。

f.每个人都应在表达观点时信心满满。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论

a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。

b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

a.无论你向谁提问，对方一般都会提供答案，所以要仔细考虑向谁提问。

b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。

c.提防以我以为……为开头的发言。

d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。

5.5 处理分歧务必高效

a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。

b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。

c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。

d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。

b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。

c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。

5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

a. 每个人都要遵守相同的行为原则。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。

b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

a.着眼大局。

b.不要让创意择优变成无法无天。

c.不要容忍暴民手段。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

a.只有在罕见或极端情况下才宣布宵禁，此时可暂不考虑遵守原则。

b.当心可能有人会提出为了机构的利益而临时放弃创意择优。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

用对人……

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人,并且熟知你安放到这一岗位的人选,那么你就能想象得出事情会做得如何。

不清楚要把事情干好需要哪些条件,不清楚你的员工是哪类人,这就好比你想操作一部机器,却不明白其部件是怎么一起运行的。“要用比你强的人",如今,经过数十年的用人、管人和裁人之后,我才明白,要真正取得成功,我需要做员工的指挥,他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强,如果我真是个伟大的指挥,我就能找到比我更强的指挥,并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。

关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性,怎么强调部不为过。到最后,要做的事很简单:1）记住目标是什么。2）把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略通一筹)。3）让他们尽职尽责。4）如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

a.确保每个人都有上级领导。

7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人，因为用人不当的代价高昂

我们可在两方面改进招人结果:(1)清晰而明确我们要什么样的人;(2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。在高层次上,我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对特工作不仅仅是为了谋生,我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员,还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要处事周到,并且怀有强烈的责任感去从事更艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和対公正有很高追求的人。最重要的是,他们不刚慎自用,有自知之明。

8.1 让合适的人做合适的事

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。（三C：character 品格、 common sense 常识、creativity 创造力）

c.注意：人与职责要相匹配。

d.要找出色的人，而不是此类即可。

e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。

b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

c. 选用那些能客观认识自己的人。

d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历

a. 核查情况。

b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。

d. 警惕不切实际的理想主义者。

e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

f. 确保你选用的人要品格好、能力强。

8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

a. 选那些会问很多好问题的人。

b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。

c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。

b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c. 薪酬要高于一般水平。 

d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。

8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9 持续培训、测试、评估和调配员工

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。

b. 培训引导个人发展。

c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

9.2 不断提供反馈

9.3 准确评价人，不做好好先生

a. 到最后，准确和善意是一回事。

b. 正确运用褒贬。

c. 考虑准确度，而非后果。

d. 做出准确评价。

e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。

f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

9.5 对人的观察不要讳莫如深

a. 从具体细节中综合判断。

b. 从点数中发掘有用信息。

c. 对某个点数挖掘别太过度。

d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a. 绩效指标要清晰公正。

b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。

c. 要有全局观。

d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

f. 达成评估共识不能以等级论。

g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

i. 改变是很难的。

j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。

b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

a. 评判员工时，不必达到没有一丝疑点的境界。

b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

c. 在员工任职期间持续评估。

d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

a. 不要让员工尸位素餐。

b. 准备好朝你爱的人开枪。

c. 某个人不适合某个岗位时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

这其中有三个原因:(1)你不应放弃,也许别入胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人要好;(2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;(3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定,但长远来看,这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人,在拍板前仔细权衡成本。

9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

a. 换到新岗位前，要让员工完成职责。

9.11 不要降低标准

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

a. 不断把结果和你的目标进行对照。

b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。

c. 制定量化评价工具。

d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。

e. 别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

a. 经历的每件事都是一个案例。

b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。

c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。

d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。

e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。

b. 管理你的下属就好比是在一起滑雪。

c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

d. 你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a. 经常了解那些对你和公司重要的人。

b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。

c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

10.5 明确职责

a. 记住谁负什么责任。

b. 防止角色错位。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a. 获取足够程度的理解。

b. 不要保持太远的距离。

c. 利用每日更新来了解团队成员的行为和思想。

d. 问责以了解问题会不会突然发生。

e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。

f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。

g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。

h. 要学会明察秋毫。

i. 让问责过程透明，而非私下问责。

j. 欢迎被问责。

k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。

l. 不放过一个可疑线索。

m. 解决问题有很多办法。

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a. 休假也不应忘记责任。

b. 强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

a. 别轻易被迫让步。

b. 关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

领导者有一件事不应该做,那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情结来促使员工做事,而如果员工明白过来,他一般是不会做的。在创意择忧的环境下,你是在与聪明人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情结。

最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)帯领他.人一一-道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准,但随时准备通过开明的採索来应对这种不确定性在其他方面不变的情况下,如果领导者在外形和行为方面更像技艺超群的忍者，就总是能战胜动作片里孔武有力的英雄。

a. 既要弱，又要强。

b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。

c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。

b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

c. 避免下沉现象。

d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

e. 当心缺乏重点、徒劳无益的理论上应当。

10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题，不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。

b. 当心温水煮青蛙综合征。

c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。

d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。

e. 尝尝汤的味道。

f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

g. 打开瓶塞。

h. 最熟悉工作的人最有发言权。

11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

a. 不要用我们他们这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题

a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

b. 以机器的方式来发现问题。首先,发现问题;其次,确定谁是解决问题的责任人;最后,决定什么时间适合进行讨论。換句话说,就是找出问题是什么,谁来负责,什么时间解决，然后责彻执行。

12 诊断问题，探究根源

12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

关于机器本应如何运作,你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤:(1)及时完成任务,或者(2)若无法完成则向上提交。因此,你所要做的就是明确这两个步環:(1)他及时完成任务了吗?是或否;答案如果为否,(2)他向上提交了吗?是或否。

要记住:你有责任引导对话,得出准确、清晰的综合结论。你还要综合评估一下,相关问题是否很重要,也就是说在同样情况下,能力相当的人是否也会犯同样的错误,或者说该问题是否属于典型症状,值得深入探究。不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题一事无尽善、人无完人，但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。

你应当综合分析,追根湖源,判断相关责任人是否胜任,或者是否属于设计方面的间题。为了能够得出综合结论而非纠结于细节,你可以做到以下几点。

·尽量用五步流程来处理失败案例。

·尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的间题:是不是责任人管理不善?対问题认识不正确?还是执行不力?

·很重要的一点是,要问你自己这个问题:如果因素)(在下次不出现,那就能避免不好的结果吗?通过这种方式,可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。

·如果间题的根源在于设计缺陷,不要就此打住。要问一问谁対设计缺陷承担责任,他们是否有能力改进设计。

a. 问自己：还有人能以别的方式完成这个工作吗？

b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。

c. 找出哪些原则被违反了。

d. 避免事后诸葛亮。

e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。

h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。 

i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

1）他们萬问题太远。

2）他们在辦别低素质、低质量方面能力欠缺。

3）他们已经感受不到问题的严重性,因为他们对问题已经习惯了。

4）他们对工作太自负(或自我意i只过强),不愿意承认解决不了自己的问题。

5.他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

12.4 使用如下的深挖技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

第一步：列举问题；

第二步：找出问题的根源；常见的原因---不清楚谁是责任人；责任人没有很好的履行他的责任。

第三步：制定计划。

第四步：执行计划。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器，解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

a. 让自己一段时间置身于痛苦的位置，更深入地理解你为了什么而设计。

b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。

e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的现在与美好的未来之间有一个不断努力的阶段

a. 懂得清洗风暴的力量。

13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

a. 自上而下地建设组织。

b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e. 不要让一个机构去适应员工。

f. 要考虑机构的规模多大为宜。

g. 按照万有引力定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。 

i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。

k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。

l. 为确保正确完成关键任务，宁要做两遍而不要二次确认。

m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。

在评估是否需要聘请外部顾间时,要考虑以下因素:

1）质量控制。如果是你的员工从事相关工作,你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司,你就要依期对方的工作标准,因此要知道对方的工作标准高不高,或者是否比本公司的标准更高。

2）经济上是否划算。如果相关工作需要一名全职人员,肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的費用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。

3）知识的体制化。长期在你公司工作的人,将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。

4）安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险,尤其是在你看不到他们工作的时候(无法监督他们是否遵循适当的·谨慎原则,例如不要把敏感文件放在办公桌上)。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。

b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。

c. 防止部门错位。

13.7 必要时可建立护栏，但最好不要有护栏

尽管你认为招聘到的人很适合你的设计,也还是会有些时候需要在他们周围建立“护栏"。人无完人,每个人有优点也有缺点,虽然你招人很挑剔.,但是你还是不可能找到一个人满足你的所有期望。所以,要从高处俯视你的机器和你为相关岗位招的人,考虑在哪些地方还需要额外增加人手或制定流程,以确保每项工作懒得很好。要记住,建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人一意在帮助能干的人做得更好,而不是帮助失败的人去努力达标。如果你想为不具备核心能力的人建立护栏”,以帮助其完成工作,你最好还是解雇他就是了,应该再去找别的能力更强的人。好的“护栏'一般体现为增加一个团队成员,他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。好的护栏中的关系应当很牢靠,但不要很僵化。最理想的情况就像两个人跳舞一他们实际上是在彼此推来推去,但相互之间交換了很多意见。当然,与其为某个员工寻找“护栏",不如找到可独立做好工作的员工。应该向这个状态努力。

a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

b. 考虑三叶草式的设计。

13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a. 不要让权宜之计超越战略目标。

b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。

13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。

b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。

c. 当心橡皮图章。

d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

e. 通过杀鸡儆猴阻止不良行为。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

d. 使用助手来提高效率。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

a. 协调一致激励大家前行。

b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。

c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

a. 不要灰心丧气。

14.3 使用检查清单

a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4 要留出时间休整

14.5 鸣钟庆祝

15 运用工具和行为准则工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。

b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。

c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。

c. 当心出现诸侯割据。

d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。

e. 确保报告路线清晰。

f. 决策权归属要清晰。

g. 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。

16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

任何组织或机构若想正常运转。

与他人合作可得三大益处(1)共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命;(2)出色的人际关系会造就优秀的团队;(3)积累财富以实现和满足我们以及他人的生活需要。

将工作原则融会贯通----让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦陈自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性地表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理所有不同意见(例知可信度加权决策)。

总之,我对你的祝愿是:(1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果帯来的更次乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

选择创意择优的工具与行为准则：

1）教练；

2）集点器；

3）棒球卡；

4）问题日志；

5）痛苦按钮；

6）分歧解决器；

7）每日更新；

8）契约工具；

9）流程图；

10）政策和程序手册；

11）量化指标；

我们讨论过设计好的量化指标需要4个步骤:(1)了解公司的目标是什么,(2)了解达成目标的程序(你的机器,包括人和设计);(3)找到程序中最适合量化的关键部分,以便了解机器如何运作以达成目标;(4)研究如何在关键指标上发挥杠杆效用,以便调整程序、改变结果。在这方面,我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时,开发适用于我们自己的指标。

由你自己决定希望从生活中得到什么和给予什么。Enjoy the evolution, 以上。