关于客户咨询需求的发心，基本可以归为以下三类：
- 基于脱位解困的考虑；
这种咨询需求一般是在企业遇到困难了，想通过咨询来找到解药，但懂得都懂，咨询公司的价值从来都不在处理难题，尤其是脱位解困多是外部形势不容乐观的背景下发生的，咨询价值更是无从体现，如果有所帮助，也不仅是咨询层面的考虑，更多在资源整合、关系协调等层面的，早就超脱传统咨询的范畴了。这种服务的多是一些策划公司、点子公司、营销公司。 - 基于转型发展的考虑；
发展过程中遇到瓶颈，有可能会想通过咨询来开拓视野、寻找启发。这种现实需求很多。
3.基于夯实基础的考虑；
企业快速发展过程中，管理跟不上，通过咨询的方式，推动内部管理提升、局部改革，也是较常见的方式。
我们在为客户提供诊断服务的过程中，对企业咨询需求的总体把握，是非常关键的，是指引性的。
如果是转型发展的考虑，需要考虑新业务的开拓、新市场的方向以及内部管理的优化，都需要进行通盘思考。
如果是夯实基础类的企业，在过去两三年中资产规模快速发展、业务体量快速攀升、人员规模快速壮大，内部管理体系跟不上，人才基础跟不上，这种时候，我们咨询方案的重点则是管理上的补短板，而不是拓展长板。
如战略，他们需要的建议主要集中在战略工作的管理上提升，而非对该如何做企业战略。这一点不能偏离。
因此，咨询的第一步是要给客户做最简单的画像，一两句话指明客户的咨询需求，精准定位客户的问题和需求所在，其他一切都是在此基础上的细化和补充。
看咨询顾问是否成熟，则是看其是否能在了解客户基本信息后，能一瞬间直达核心，化繁为简，提炼一句话概括出最根本的咨询问题。
想起大概八年前第一次接触国企改革的咨询，公司一位资深前辈，在与客户沟通了解基本的历程、人员情况、资产情况和上级目前的要求后，这家公司应当如何改革，领导的关心要点，实施改革的重难点等均已了然于心。
我们开玩笑说，项目还没开始，结论就已确定。
不过事实确实如此，真正厉害的高手往往是能快速看破事物本质的。而不是必须通过一系列所谓充分繁复的调研才能摸清状况。调研只不过是他印证结论的论据，或者微调结论的依据。
这应该是我们从事这行业的都希望能达到的专业水平。在通向这个目标的路上，扎扎实实的调研和方案、逐字逐句打磨报告等过程都不可或缺。
做咨询需要定力，需要长期主义，需要持续精进，
不能有秘籍思维，不能总想捷径，不能裹足不前。
