“内部定价”在虚拟事业部中的误用
1. 成长期企业不宜采用正规事业部制
一般来说，成长期企业事业部制，不是真正的事业部，而应作为虚拟事业部来管理。所谓虚拟事业部，指该部门以市场及营销职能为主，有时包括大客户业务的铁三角（商务、技术、交付）项目团队。其他的支持部门在总部，如财务、人力资源、供应链、基础研发等。
而真正的事业部是包含以上所有部门职能的。成长期或更早期企业业务规模不大，团队和人才储备不足，无法支撑真正的事业部制，所以要根据客户或业务范围做虚拟事业部管理。其实，称销售部更合适些。
成长期企业在这个环节容易犯的错误：一 是把虚拟事业部做成了真实事业部，麻雀虽小，五脏俱全。管理成本大大提升，人员配置也达不到要求，大部分会推倒恢复原样，一笔学费在所难免。二 是在虚拟事业部中采用总部和各虚拟事业部产品的内部定价策略。及总部和各虚拟事业部分别做为利润中心考核，总部供给虚拟事业部的产品做内部定价，体现为总部的收入和事业部的成本。
实际的执行短期来看可能有些效果，长期看问题重重。考核指标是公司的指挥棒，如果各方都是利润中心，各自的利润与收益直接相关，则会形成部门利益和公司整体利益、短期和公司长期战略目标的严重冲突。
首先，在定价的问题上，总部和各事业部不断博弈、争论，内部摩擦力增加。其次，各部门不会配合基于公司战略的行动。如：供应链为利润中心，那就对尽量压低采购价格，也会压缩必要的备货。质量和准交反而不会优先考量。生产技术部门应该给业务部门做人才储备和培养，这时也会压缩编制，恨不得一个萝卜两个坑。业务部门会抬高产品价格，而不考虑多样的定价组合策略，一些短期不挣钱的战略业务不会去做。业务分类中，应由核心业务、成长业务、种子业务。成长业务和种子业务需要培育和投入，用里程碑的方式管理，割裂的利润中心及单一的利润指标考核，会丧失公司的未来业务。
2.对什么负责，就考核什么；可以市场化时再做内部定价；阿米巴好看不实用。
究其原因，还是没有真正掌握区分收入中心、利润中心、成本中心和费用中心的要诣。各单位要能对收入、成本和利润负责才能做为中心来考核。供应链职能对成本付责任，就应该做为成本中心考核，考核成本治疗指标例如：成本率、准交率、合格率、原材料周转天数等指标；销售部门只能对销售额负责，应做为收入中心考核，考核指标例如：分类销售额、应收账款周转天数、销售费用、市场战略实施等。以上部门都不能对利润负责，做为利润中心考核，会打乱以公司战略为目标的关键举措考核管理，使公司打法及资源配置失焦。
有人会讲阿米巴不就是每个单位都是利润中心么？国内学阿米巴的公司不少，学习效果好的我还没见过。倒是在实施的过程中，大量的数据统计和计算，大大增加管理成本，让本就脆弱的财务和管理体系不堪重负。生产型利润中心的唯一客户是内部部门，在下游客户对上游部门产品服务不满意时，没有任何替换的选项。那种我看不惯又干不掉你的感觉，很是酸爽。
以华为的事业部体系为例，内部定价采取完全的市场定价。对于供应商选取，则不能垄断。内部供应商之外，强制一定比例的外部供应商采购。如果内部供应商产品不符合标准，可以退货，转而加大外部采购。
企业成长到一定规模，人员和组织建设比较健全，某个产品市场份额足够大，可以成立事业部。参考上面做法，实现真正的内部市场化。
3. 用好战略解码和全面预算管理，慎建利润中心
成长期企业还是要老老实实做战略取舍，输出关键举措和打法，运用平衡计分卡的原理，形成公司级和部门级KPI。做得更好的是用好全面预算管理，做好基于关键举措的资源配置及过程管理。做好里程碑及资源配置甘特图。不仅管费用成本，也管物力和人力的资源配置，不仅管结果，也对过程中关键节点的投入产出比进行判断，并进行过程中的打法预判和调整。此为“全面”和“管理”。
