单核工作法是Staffan Nöteberg所箸的第二本研究工作方法的书，其主要目的是帮助人们在工作中克服拖延，提高工作效率。

在本书的前言部分，介绍了一些单核工作法的基本概念、并强调了单核与全景的作用、单核工作法的基本原理，及其适用性等。

1.单核工作法的基本概念

快捷清单：最多5项最重要的任务。

单核时段：专心一项工作。

全景闹钟：在某一个时间段（如9:00/9:30等）从单核时段切换到全景时段。

全景时段：思考接下来最重要的任务。

颠倒优先级：把重要任务放在紧急任务前面。

2.单核和全景的节奏

（1）列出一张工作清单；

（2）在全景和单核之间切换，全景时间段为9:00/9:30这种形式，举例单核时间段不得少于25min；

（3）正确处理中断；

（4）任务的开始、进行及完成达到可视化。

3.单核工作法5个原理

（1）只要开始做，我们就会想要把这件事做完，不然会一直记着他——所以解决拖延的最好方法就是现有个开始。

（2）多任务切换不是一件好事——至少在一个工作周期内不要切换任务。

（3）至少每小时要思考一下接下来最重要的任务——重要的放在紧急的前面。

（4）休息、睡觉、锻炼身体和健康饮食和工作同等重要。

（5）根据工作情境的变化，学会调整，不断的调整——没有放诸四海皆准的道理。

4.单核工作法的适用性

单核工作法值得一试。在进行单核工作法时需要做哪些准备。即便单核工作法不适合你，不使用就行了，你也没什么损失。

5.我没有时间

没有时间？不存在的，只是有更重要的事要完成，所以当有工作要布置的时候，让别人先了解一下自己需要优先做的工作。

6.全景闹钟

设置好闹钟后，就进入全心全意的单核专注时间。当闹钟响起，就进入全景时间——查看任务，选出最重要的那个。

如果是会议，设置闹钟的时间不需要太死板。但如果是正常工作，单核的工作时间至少是25min，而全景闹钟要设置在整数点或半数点。

第一章削减待办任务

本章主要帮助人门把自己的精力集中在重要的工作上，并筛选出哪些可以暂时先放在一边的工作。大致内容如下：

1.快捷清单

包含当前最重要的5项任务。每天早晨把它写在一张纸上。如果还要添加更多的任务，必须去掉原有的——要么完成一项、要么直接删掉一项。

2.本周目的

把专注点放在“为什么”上。在这一周，你最想取得什么进展、取得什么收货、产出什么成果？把首要目的写入一张索引卡片，贴在工作间隔板上。每当迷茫的时候，本周目的可以提醒你。

3.集草器清单

收集一些未排序的任务和想法，都是你没有拒绝、但也不会马上做的事情。表格中的每项任务应该包括“目标、利益关系人，进入清单的日期”这三项属性。

4.除草

删掉集草器清单里的内容，每个星期都要做。随时可以根据需要在集草器清单里增加内容，但应该每周做一次批量清理。

第二章现在专注一件事

在多个任务之间切换会花费我们更多的时间，同事因为服务生效应，我们的注意力也难以集中。在单核工作法中要求我们在“单核模式”和“全景模式”中切换，单核模式中只专注一件事，有效的避免了不必要的浪费。在这里给我们介绍了两种有效的方法去保证我们的“单核模式”。

1.“戒绝通知”：单核模式下关闭一切我们所能看到听到的消息提醒，比如手机、电子邮件、钉钉等。在一个合适的时候再去浏览这些信息。

2.“志愿者小时”：有同事来找你帮忙怎么办？在不紧急的情况下，可以告知对方一会会去找他，比如对方上午来找你帮忙，当你这一会儿没有时间，就告知人家你下午会去找他做进一步的商谈。既可以继续工作，也可以帮助同事。

第三章永不拖延

“拖延”其实是我们工作中的大敌，但为什么会产生拖延呢？有一部分原因是人们会错误的评估自己近期会很忙，而远期就不难忙了。客服拖延最好的方法就是现在就开始做，并且做最重要的事。

同时本章还会传授我们其他有效对待“拖延”的方法，比如：

1.时间不一致。我们经常错误的认为未来较松，近期较紧张，但是如果我们在近期不抓紧时间，未来才会变得紧张。这也就是说如果把紧急的任务优先，就会让重要的任务变紧急。

表面上看，对紧急的任务说“不”就行了，但操作起来并不是那么容易。每项任务交接过来的时候都会显得比较重要。所以我们应当采用更技术的方法：

（1）坚持自己的优先级，即把重要的工作优先做；

（2）经常除草，剔除那些放进清单却总是无法完成的工作，这样也可以帮助我们预测今后自己会做那些工作；

（3）把复杂的工作进行拆分，定期交付，这样就可以考察自己是否能即时完成这项工作。

2.可支配时间的浪费。可支配的时间使我们宝贵的财富，但只有我们把它用在重要工作上才具有价值。浪费了可支配的时间，将会在未来把重要工作变得紧急。具体的解决方法就是找出当前最重要的任务，设置好“单核”时间段，然后开始专心致志的投入。

3.服务生效应。正确的运用服务生效应可以帮我们克服拖延，具体的方法有：（1）在讨厌的任务上开始小小的第一步；（2）用一张纸写下明天要做的工作，并排列好优先级，第二天从最重要的开始做。而错误的运用则会使拖延加重，比如在今日待办清单中加入过多的的任务。

4.自动坚持任务。在下班前先开始一项任务，并完成一半，这会鼓励你第二天继续做这件事。

5.提高内在动力。（1）自主，自己选择自己要干的活；（2）专精，不断改进，可以训练；（3）目的，设定正确的目的并去完成。

再次强调一下：早晨的时候大脑能量最多，最适合做全天计划。将潜在的任务设定为5个，写在快捷清单上。选出最重要的任务，开始第一个单核时段。

6.小结

（1）想要早晨一来就做某件事，最好是在前一天的下班前就开一个头。

（2）过度规划只会消磨我们的动力，所以先要挑出最重要的部分去完成，其他的就变得容易了。

（3）规划中留出足够的时间，拒绝自己不想做的事。

第四章循序渐进

在这一章，我们将学会去拥抱变化，学会在工作中进行调整。在工作过程当中，可能是一开始我们没有理解利益关系人的意思，也可能是利益关系人改变了想法，也有可能是工作本身发生了变化，这都是经常会发生的，这就要求我们能够及时展示自己所完成的一点一点的工作，确定双方的目标是否还一致，以避免“一路走到黑”地现象的发生。

1.任务分解

开始小任务比大任务要容易，但小任务不要分得太细。

（1）考虑大任务的终极目的。为什么我要优先做这个任务？当交付这个任务的时候，我们能获得哪些成果？

（2）写下一份利益关系人的名单，以及他们为什么要交给你这项任务。利益关系人可能是交给你任务的人，直属领导、或者客户。他们的要求是什么？想要得到什么样的成果？当任务完成的时候他们想要获得什么？

（3）找出1～5项可以产生反馈的小任务。总结一下本时间段内的工作内容、调研时获得的数据或结论，联系某位能够提供信息的人员。

一边完成被分解出来的小任务，一遍不断进行重新评估。

2.拉金问题

“此时此刻我的时间最好用来做什么”，不时回头看一看自己的工作，再对接下去的工作进行规划。

执行流程：开发-测量-认知

（1）做出一点东西后向利益关系人展示。

（2）获得反馈。

（3）明白哪些是必须的，哪些是要舍弃的。

（4）下一轮重复以上步骤。

3.时间盒子

固定的时间内专注于固定的工作。时间盒子3个重要的参数：

（1）什么时候开始；

（2）什么时候结束；

（3）专注于什么任务。

在开始一个时间盒子开始前要有一个全景时间，考虑一下上一个时间盒子的任务是否还是需要最优先完成的。

4.幼鸟先飞

尽早分享自己的想法，及时获得反馈。大概有以下4点值得注意：

（1）做出一点工作，向其他人展示；获得一些反馈，然后进行调整。

（2）尊重每一条反馈信息，不管对错，这都是别人宝贵的经验。

（3）在工作早期进行分享，有助于与同事建立长期信任。

（4）批评和指出不足更加利于我们进步。

5.虚假紧急

有些任务布置起来很紧急，但并不重要，去做就要耽误事。

虚假紧急大致上有以下5种情况：

（1）失去机会的紧急：如果这个工作现在不做，就再也完成不了了。事实可能真的如此，但是不做这件工作后果会很严重吗？也许没那么糟糕。

（2）艰难成就的紧急：人们认为一件事投入得越多就越有价值，但这有可能是掉入了一个“投入陷阱”。比如说一家飞机制造公司砸了1亿研究一个新型号的飞机，研究进行到最后大概还差一千万就可以结束了，这时候另外一家竞争对手率先推出了新型号飞机，更安全，跟快速，更舒适，那么这一千万还有必要投入吗？

（3）竞争的紧急：有些事如果不去做可能就会输给别人，比如你的上司叫你去整理一下仓库里的库存，你跟他说早就清点过了，他认为只清点一遍不放心，再清点一遍才行，你心中有一万只草泥马在奔腾，如果你不去做上司还是可以叫别人去做的，你在上司心中的印象分就会输一点，但是这种无意义的事做了还会耽误自己的正经工作，而且放远一点看，也许这位上司下个月就会提交离职申请呢？所以我一般会口头答应下来，然后把上次的清单发给他。

（4）稀缺的紧急：认为某种资源紧缺，从而放下手中的工作，去竞争这种资源，这又是一种典型的把紧急事件优先于重要事件的例子。比如我们手上还有一个项目正在进行中，突然部门总监跑出来跟你说，目前公司又接了一个新项目，但是人手紧缺，需要你放下手中的工作担负起这个工作，你接受了前面的工作就是把一项很有希望能完成的项目半途而废，不接受别人就会取代你的位置。本身来说公司的管理层是不应该犯这种低级错误的，但目前的状况就是职业的、懂得基本秩序和规则的管理人员不足，你的领导可能只是一个经验主义者，他的办事原则是只要是一直在遵循的事情就没有问题。所以问题抛到我们这里来，应当如何解决？

（5）时间用语的紧急：如果遇到“现在、快点、赶紧、立即”这些词的时候，你要当心了，它们的作用可能仅仅是让你觉得这项任务很紧急。

总结这些紧急状况只是想让大家明白单核工作法的核心：评估工作的优先级的标准，是这些工作的重要程度，而不是它们的紧急程度。如果你的领导总是要求你完成紧急的任务，那么无疑他至少犯了2个错误：一是他没有给你安排自己工作的自由度，另一点是他们不知道正确提高工作效率的方式。记住这不是你的问题，是大家的观念不合，你可以顺应领导的指挥，也可以依从自己的决断，实在不行我们还可以用脚投票嘛。

6.优先级分配方式

对于4项工作A、B、C和D，四个人的重要性认识是一致的，即最重要的是A，其次是B，在此是C，最后是D，但是在于对于分配方式上人们却大相径庭。

有人认为应该是同时进行，但是优先度高的分配更多精力；有认认为是采用满溢优先级，即把全部精力投入到A中，完成A以后再进行其他工作；而有人认为应该平均分配；有人认为应该按照任务的具体进程分配，落后的工作应该多分配一些精力。

单核工作法采用灵活的“满溢优先级”，即在单核时间段内专心做一件事，进入全景时段时，评估上一单核时间段段内的工作仍然是最重要的。

第五章简化协作

现在已经没有什么工作是单独一个人就可以做完的了，只要是在工作，难免会与人合作。本章就在教授我们如何提高与同事的协作。

1.富足心态

把自己的时间、知识和人脉分享给同事，反过来同事也会分享给你，这样能够取得双赢。

[if !supportLists]（1）[endif]在稀缺心态的作用下，我们很有可能会把与同事的相处看成是零和博弈，自己要赢，别人就必须输。比如一次职位的安排分给了同事而不是自己，可能就会让自己感到不舒服，但这个职位可能并不是自己想要的，也不适合自己。

[if !supportLists]（2）[endif]处理这种情况较好的方法就是要看清自己的选择，明白自己要做的事情，寻求自己和同事的共同点，把自己的时间、知识和人脉分享给同事，反过来同事也会分享给你，取得双赢。

2.相处的责任

大多数人对同事存在误解，并且拒绝承担沟通的责任。

[if !supportLists]（1）[endif]每个人都是一个不同的个体，有自己不同的完成任务的方式，试着了解自己同事的长处和缺陷，努力寻求一个适合双方的工作方式。

[if !supportLists]（2）[endif]担负起与同事沟通的方式。

我们会不会遇到这种状况：上司突然安排一个任务，从我们专业的角度来看，这个任务完全是一个错误的方向，不会有好的结果。在这种状况小我们一般会这么做？有的会选择积极反对，就是非常坚决的反对这项提议，并且拒绝执行。也有的人会选择消极抵抗，就是上司怎么说我就怎么做，要是最后出问题了，我就推到上司头上，反正是他要求我进行这项工作的呀，当然，这种态度的话也是谈不上什么效率和质量，更高的可能性就是在错误的方向越走越远。还有第三种做法，以一种温和而好奇的态度求教，请上司解释一下这项任务的目标，也许在进行这么一沟通，也许就会发现其实是自己误解了上司。

3.高效会议

（1）先确定会议的类型，研讨会、决策会议还是信息发布会；

（2）一场会议不要有多重目的，耗时是一方面，另一方面也会浪费与某几个目的无关人员的时间；

（3）决策会议时间不要超过15min；

（4）研讨会时间可能会很久，给予足够的休息，可以保证生产力；

（5）会议环境很重要，站立会议效果最好，咖啡厅和散步创造力最强。

会议要有一个目的，会议中的人要对这个目的做出足够的贡献才参加/邀请，否则只是在浪费别人的时间。

会议要保证不会被其他有趣的议题干扰，而是能让参会人员能够专注于会议本身的话题上。

4.议会场合

议会场合的核心是着眼于未来，考虑真正的选择是什么。这才是有建设性的决策思路

讨论未来的工作怎么做。在聆听同事阐述话题的时候学会做到反映和探寻。反映就是当同事展开了一项话题讨论时，我们试着总结这段内容。探寻是获得更多的信息，对于这个话题我们还有哪些不清楚的地方，及时提出自己的疑问。

当弄清楚同事的意图后，我们要试着掌控局面，将话题朝未来的工作方向引导，不要为了过去一些错误、核心价值观这些无关紧要的东西争论不休。

5.透明度

（1）把答应别人的事情写进集草器清单，把约会写进日程表，如有必要，给对方发一封跟进清单。

（2）当利益关系人做出不靠谱的预估的时候，要和对方进行协商，先完成一个子任务，再和利益关系人一起预估。

第6章给创意充电

休息对每个人都是非常重要的，不懂得休息的人也不懂得如何工作，哪怕是熟练的操作工，不好好休息也会增加工作的错误，更何况我们还在从事一项更需要脑力的活动呢？

1.经常休息。

2.充氧的大脑，每周锻炼150min。

3.健康饮食，水果、蔬菜、全麦食品和适量的蛋白质

4.充足的睡眠

5.思考的时候拿支笔，弥补自身记忆力不足的缺点。

*���W�p