企业持续盈利的两大支柱
一、优秀的操盘手
远景规划的能力
目标规划的能力
产品规划的能力
机制设计的能力
营销突破的能力
内部竞争的能力
风险规避的能力
二、完善的组织系统
组织架构系统
工作分析系统
绩效考核系统
薪酬规划系统
生涯规划系统
培训标准系统
招聘标准系统
举例：
固定薪酬+提成——事后管理，自然发生
销售-成本=利润
先有目标还是先有利润？以上两种方式都是事后管理，而作为企业应该目标追寻！
考核是过程工具，而非结果工具！做考核的目的是提高成效（双赢），而不是扣工资。
固定工资解决出勤问题，要做过程管理才会有好的结果，管理的核心是管过程。
招聘越高级别的人越要做背景调研，如营销人员要调研业绩、带团队、薪酬
薪酬分钱模式:
举例：
上山型：营销总监50万
固定工资：20万（50万*40%）
月度薪酬：基本工资8万（6000基本工资+600商业保密金）
2、考核工资：12万
效益：30万（30万*60%）定目标，增长1000万
很多公司老板干了干部的活，授权放权，要允许员工放错误。老板：战略，干部：策略，员工：执行。
老板：通过考核责任归位（保护强者，不是弱者，让强者吃香喝辣，拿到结果，公司最不公平才是最大的公平；公司要建立一个保护强者的环境，比如北上广人才多）。
考核周期：
年度考核、季度考核、月度考核；激励周期越短效果越好。
考核不是把岗位上所有的事情都考核，而是重要的事情上，考核关键指标KPI抓到放小；考核不是静态的，需要动态，量化，数据化。
如何定目标？
必须定三级目标：保底目标、平衡目标、冲刺目标
薪酬设计原则
1、多样性原则—发什么
薪酬：基本工资、奖金、提成、分红、期权、股份、福利、荣誉、晋升、企业文化、愿景、品牌等
2、公平性—发多少
3、激励性—怎么发
发放形式：发现金更有感觉，塑雕像
薪酬结构
企业（公），员工（私），利益结合
出勤：固定工资
工作质量：考核工资
岗位业绩：提成
部门效益：管理奖
公司业绩：组织奖
公司利润：分红
持续发展：期权股权激励
增长率：超产奖
薪酬设计核心
1、利出一孔、力出一孔
2、利益捆绑，操盘手要学会将公司的公利与员工的私利通过薪酬结构捆绑，让员工自己干，将上级愿意帮助下级，管理下级，拆掉部门墙
管理：一群人管一群人，一个组织管理一个大组织
职业化老板必备的三大能力
1、分钱
A、敢分
B、会分：操盘手要学会利用社会的财富激励公司的员工，所以分钱是分未来的，分明天的钱，而非今天的钱，分钱的本质是老板与员工一起做大蛋糕再分配的过程，分钱是分市场的钱而非公司的钱。
C、清楚
D、有要求
2、算账：核算账，既约定账
分钱利润=约定销售额-约定成本（员工不可控成本）-实际发生成本（员工可控成本）
作业：
1、做出公司一个高管年薪50万的分配方案
2、做出自己公司所有岗位的薪酬结构
下午
建系统的过程就是满足需求的过程
员工需求
组织架构图
功能：
1、组织架构图是一家公司的战略规划图
2、组织架构图是一家公司员工的员工生涯规划图
3、组织架构是一家公司的分工图
4、组织架构图是一家公司的伦理图
组成
1、决策架构（规模）：股东大会、董事会、监视会、战略发展部、薪酬考核委员会、审计中心、财务中心
2、经营架构（行业）：市场部、研发部、采购部、生产部、仓促部、销售部、客服部
3、支持架构（规模）：行政部、人力资源部、后勤部等
四大平行关系
1、董事会于监事会平行
2、总经理与财务部平行
3、生产部与质检部平行
4、销售部与客服部平行
组织经历的六个阶段
1、个体户
老板要放大自己梦想，让员工看希望；老板要建平台，下面培养小老板，每个利润中心；管理要用失控型管理，而非控制型管理。
工作分析组成
表一：任职资格（招人标准）
表二：工作内容（工作标准）
量化（负责仓库安全，要求0事故，并按公司要巡视，每天每隔2小时巡视1次，并填写完整巡视记录表）
工作分析主体：
各部门负责人+各岗位优秀员工的事
人力资源部职责：
1、培训
2、修订
3、定稿
执行力—机制：考核（KPI）、薪酬、晋升
最开始导入新考核时要注意节奏，可高制度，低要求导入让员工适应。
先做工作分析，再做绩效考核！
如何做考核
目的：
1、通过绩效考核确保公司年度季度目标的达成
2、通过绩效考核修正员工的行为和方向，从而提高员工的岗位胜任
3、通过绩效考核不断挑战绩效极限
4、通过绩效考核责任下沉从而责任到位，解放老板
绩效考核原理：二八原理
一个人完成20%工作达成80%绩效
绩效考核原则
1、要什么考什么
2、做什么考什么
3、担心什么考什
4、什么都想要什么都做不到
绩效考核全流程
1、梳理公司年度季度月度目标，并将目标分解至各部门各岗位
2、由各部门负责人根据部门中各岗位目标梳理出各岗位实现目标的工作分析表
3、再由各部门负责人从各岗位分析中提取出影响目标达成的关键指标，并形成各岗位员工绩效考核表
4、由直接上级对下级进行绩效考核指标的一一确认签字（绩效面谈），认可比执行本身更重要。
5、在整个绩效考核期内，由直接上级对下级进行绩效辅导，确保月底目标的平稳达成。
绩效辅导纬度
知不知道
愿不愿意
会不会干
6、下月初对上月员工的绩效表进行评价，得出上月员工绩效考核得分
7、将得分一式两份，一份交由财务部进行工资核算既，一份交由人力资源部用于绩效分析，并做出本月培训计划
8、循环以上步骤
绩效考核得分的运用：
绩效工资
年终奖金
分红
股权激励
晋升
培训
招聘
总结
1、绩效考核全称绩效管理，包含“绩效面谈、绩效辅导、绩效分析”，责任考核以及绩效改善。
2、员工不是不接受考核，员工不接受不公平，不合理，没有用的考核
3、绩效管理的核心是在员工工作过程中修正员工的行为和方向，让员工少走弯路，不走弯路（让弱者变强，强者更强）
4、高绩效不是考核出来的，而是辅导出来的，所以考核本身不能提高绩效。
5、绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间员工工作表现的评价。
6、员工不接受公司的考核就会接受生活的考核。
7、考核的核心是开源而非节流（做大蛋糕再分配，而非扣工资）
系统落地步骤
1、原理学习：老板去（要懂），干部（要精通）
2、方案制作：老板（决策），干部（要参与）
3、方案导入：老板（要推行），干部（要执行）
