高绩效教练（原书第5版）

约翰·惠特默

95个想法

第四部分 教练的特定应用

>> 在遵守保密原则和赋能教练对象时，可以从以下两方面考虑： 帮助教练对象和他的领导、主办方进行有效沟通，有助于其实现目标，达到期望的结果。 当教练对象没有全情投入时，要帮助其找到原因，使其能与领导进行真诚对话，确保与教练的初始目标保持一致。

>> 启动会议不仅是聆听教练对象的需求，也需要告知对方你的需求、期望，只有在双方理解一致的基础上才能建立一段成功的教练关系。

>> 真实的转变发生在两次见面之间，发生在教练对象有觉察尝试不同的做事方式，并将学到的知识在生活和工作中不断实践的过程中。这就是为什么责任、检查和跟进如此重要。

第16章 团队绩效教练

>>  每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧。 教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正。 教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致。

>> 事实上，没有相互依赖，团队只是一个群体。只有团队协同合作，任务才能成功完成。

>> 真正的团队①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。——Hackman等

>> 团队发展的四阶段模式易于理解——包容，主张，合作，共创。

>> 除非他们觉得安全，否则很难向别人坦露脆弱的一面，

>> 人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。

>> 团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。

>> 主张

>> 一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张

>> 合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。教练必须有这个觉察。

>> 这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

>> 教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，

>> 寻求自我实现的人会在相互依赖的阶段迅速达到共创的高峰，取得出色的成果。寻求自尊的人业绩会很好，但倾向于“做他们自己的事”，适合独立表现的舞台。寻求尊重的人会激烈地相互竞争，带来高绩效和一些失败者。寻求归属感的团队会遵守规则并且特别乐于助人，但这种乐于助人的状态，口头上的成分大于实际行为。

>> 领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才

>> 领导力在于共同学习，共同构建意义，这就意味着一起创造想法，根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义，并在此基础上，创建出一系列新的行为。

>> 管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。

>> 管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。

>> 教练可以遵循GROW模型来探究。以下是一些示例问题，实际中具体问题的多少可以视特定的情景来决定。目标 我们的目标是什么？ 这个目标的重要性是什么？ 如果项目/任务取得成功，结果会是什么样的？ 这个将给我们/我们的客户/我们的利益相关者带来什么不同？ 如果我们以最佳方式一起工作，会是什么样的？现状 作为团队，我们有什么优势可以用来完成这项任务？ 作为团队，我们可能会面临哪些挑战？（外部的和内部的。） 按照1～10分来评分，我们处理这些任务的准备度是多少？ 我们需要哪些方面的帮助？选择 我们还需要为这项任务做什么其他准备？（运用头脑风暴法。） 谁可以成为我们的盟友来共同完成这项任务？（列出名单。） 我们可以做什么？（头脑风暴想出行动方案。）意愿 作为团队，我们将要做什么？（创建团队行动方案。） 作为个人，我们将要做什么？（个人行动方案和责任。）

>>  作为团队，我们哪些方面做得好？ 在项目实施的过程中，团队体现出了哪些优势？ 作为团队，我们曾面临哪些困难？ 我们从中学到了什么？ 下次会有什么不同？

>> 如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围，那么他们需要从一开始就开放和诚实

>> 领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。

>> 大脑不喜欢不确定性，当无法预测或控制时，大脑倾向于在生存模式下运行

>> 教练有一个至关重要的角色，需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。

>> 1．建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范

>> 2．赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧

>> 3．讨论并确定团队共同的目标这一步应在团队内部完成，无论组织是否一开始就定义了团队目标，即便制定了，也会有修改的空间和细化的需要。这个阶段应该邀请每个团队成员参与讨论，添加与团队目标一致的个人目标。

>> 意义和目的是驱动人们行为的根源，缺少时会带来迷茫、抑郁。

>> ．建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性

第17章 精益绩效教练

>> 精益方式和教练方式的结合，创造了无与伦比的绩效改进的良性循环。

>> 精益制造系统目前被许多行业采用，通过消除浪费、减少不一致和稳定工作量来提高流程绩效。

>> 精益的本质在于通过学习来实现持续改进，这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”，进入更接近他们潜能极限的“学习区”。

>> 每个人都理解自己的行为如何影响团队，能清晰将需求传达给其他人，团队协作将会非常高效。

>> 现节约成本或提高效率之后，很难持续改进。一个可能的原因是，在实施精益技术流程改进方面付出了太多努力，但对人的因素的关注太少。这就和仅仅使用GROW模型本身并不是教练方式（任何专制者都可以使用GROW）

>> 流程发挥作用，并带来真正的相互依赖关系和高绩效。

>> “改善”或者“永远没有‘足够好了’”是精益文化中众所周知的原则。

>> 高品质的觉察是关键

>> 在精益方式中，渐进式改进来自计划—执行—检查—行动（PDCA）周期：计划——这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？执行——实施确认的改变/变革。检查——根据计划评估结果。行动——现在有什么能在新流程中进行标准化？

>> 教练方式如何最大限度地帮助人们从精益方式中获益的决定性的因素可能在于它是如何平衡支持和挑战的关系。

>> 当个人、团队或组织想要改变时，都需要“学习”这个行为发生，这要求每个人走出“舒适区”、进入“学习区”。

>> 如果教练对象感觉无法进入“学习区”，或者担心犯错所产生的后果，那教练过程能产生的影响就比较有限。教练者的角色是通过平衡人们对进入未知区域所需要的支持和挑战，帮助管理恐惧和焦虑的情绪，来帮助个人、团队和组织在舒适区和学习区之间进行导航。

>> 如果能让每个部门知道需要做什么让其他部门同事的工作更容易，那么又会带来什么变化？

第18章 安全绩效教练

>> 教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。

>> 培养依赖他人文化的指导方式和培养相互依赖文化的教练方式。

>> 教练方式能帮助增强自信：当找到属于自己的方式并看到进步时，自信会悄然而生。

>>  不评判——观察到的行为低于标准要求，但可以通过共同创造学习型文化来探索。 渴望学习——无论观察到的行为是高于或低于预期，总会有可以学习的地方。 教练心态——选择看待对方是有能力、足智多谋、充满潜能。 好奇心——对对方遇到的挑战以及如何克服这些挑战始终充满好奇心。 寻找潜能和干预——更有效的方式是在已有优势的基础上来提升，关注在他最有投入感的地方，而不是弱点。

>> 采用给予指令的方式可能会顺利对某种状况做出反应，纠正不安全行为的表面症状，但是教练则更有可能从根本上解决问题。

第五部分 释放教练的潜能

>> 教练所带来的一系列收益。

>> 提升绩效和生产力

>> 改善职业发展

>> 改善关系和敬业度

>> 提高工作满意度和员工保留率

>> 领导者拥有更多的时间

>> 更多的创新

>> 更好地利用员工和知识

>> 人们愿意付出额外的努力

>> 更好的敏捷性和适应性

>> 高绩效的文化

>> 生活的技能

>> 高绩效教练的投资回报率

>> 目的和目标——教练对象希望达成的目的。持续的行动——教练对象和教练都需要记录信息，以便可以回顾相关的行动。记录发生了什么——教练对象和教练都应记录所取得的进展，以供将来参考，包括来自平级同事的反馈意见。

>> 改变人们对人力资本投资的思考方式——确保投资员工发展不再被视为成本中心，而是被认为是利润中心并且是战略不可分割的组成部分。

>> 衡量文化和绩效

第20章 如何影响文化变革

>> 如果领导者能真正听取员工的意见，做到知行合一，赋能团队，员工会更快乐，表现会更好，流失率会下降。相反，如果领导者对教练方式只是嘴上说得好听，他们会激起员工的期望随后亲手粉碎这种期望，反而会让事情变得更糟。

>> 如果我们过于激进或者过快地重新设计公司架构，员工可能会跟不上。

>> 生命系统改变组织的文化需要高情商的方法，去寻求组织“生命系统”中所有元素的一致和平衡。这包括两大部分，一个部分是“流程”“系统”和“架构”等“硬件”的技术要素，另一个部分是人员、社交和行为等“软件”要素，而领导力则是系统的核心部分（参见图17）。只有解决所有这些问题，组织才能发生转变。

>> 为了帮助领导层澄清他们所希望达成目标的核心要素，教练可以鼓励领导层问自己以下的问题。为什么？ 我们为什么要做这个变革？ 内部和外部驱动因素各是什么？是什么？ 我们要变成什么样？ 需要改变什么，需要保留什么？如何做？ 我们将如何设计和实行变革？ 谁来负责？

第21章 领导的品质

>> 未来的领导者需要拥有清晰的价值观和愿景，需要真实和敏捷、内在一致并且目的明确。

>> 我们生活在一个寻找、甚至期待“速成”的世界，但是，领导品质的培养既不可能是速成的，也不可能是容易的。

>> 一个训练有素的专业教练将能够运用一系列的练习来穿越意识的层次，促使有抱负的领导者触及自己内心的价值观和其他重要的品质

>> 我们需要由价值观驱动的领导者——这里的价值观是集体价值观而非个人自私的，那些拥有具体明确的价值导向的，以使它们能够更好地用在最合适的问题上的领导者。

>> 他个人的价值观是否与公司价值观（我是说公司所奉行的而不是公司所宣传的）相符这个问题可能会浮现出来。如果二者不相符，他会面临一些艰难的选择：离职；或者承担起责任，改变公司现存的价值观，使之更符合通用的、更高的价值观；又或者，如果他级别没那么高，他就要寻求他们如何在公司内部表达他们自己的价值观，以造福于所有人。

>> 理查德·巴雷特（Richard Barrett）曾在世界银行的人力资源部门工作，设计了一个他称为“公司转型工具”的系统，依据一个类似于马斯洛的模型，用来测试公司里每个人的价值观。

>> 领导者不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。

>> 宏大而深远的愿景是领导者必须具备的第2个基本品质。

>> 长远的愿景作为一种领导者品质被削弱和低估了，这会导致更糟糕的潜在后果。

>> 下一个不可或缺的领导品质是真实：做真实的自己，并且不害怕在他人面前展示真实的自己。做真实的自己是一个无止境的过程。它意味着把我们从父母、社会和文化的成见，以及我们一直附在身上的错误的信仰和假设中解放出来。同时也意味着把我们从对于下列事物的恐惧中解放出来：害怕失败、害怕与众不同、害怕看上去很傻、害怕他人会有什么看法、害怕被拒绝以及许许多多自我中心的害怕。

>> 领导者的另一个关键品质是敏捷

>> 尝试不同的事情可以锻炼心智的敏捷性，你的身体也会受益。做了从未尝试的事情后，你会发现自己扛过来了。毕竟，习惯是避免恐惧的重复行为。打破习惯，开辟了新的途径，使生活更有趣，打开了新发现的大门，认识了新的朋友，甚至带给你喜悦的泪水。

>> 商业场景中的一致性通常指的是在企业中董事会成员之间必要达成的一致性，或者团队在实现目标或共同的工作方式上的一致性。这些一致性十分重要，但是更重要的是领导者内在的或者心理上的一致性

>> 因此，未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商，这是一个强大的组合。所有这些成分都是有机的、家庭种植的、无碳排放的。事实上，它们就在你的内心深处，只等待你去收获。

第22章 精通之道

>> 问题的部分在于指导者、教师和领导者过分关注短期回报，比如考试及格或者当下就完成任务，而忽视学习或者绩效的质量。

>> 假定学习有四个阶段。无意识的无能力=低绩效，无识别能力和理解力。有意识的无能力=低绩效，能认识到自己的缺点和弱项。有意识的有能力=绩效提升，有意识的、刻意的努力。无意识的有能力=自然的、完整的、自发的更高绩效。

>> 如果我们有意识地、不带偏见地、诚实地这样做，那么需要改进的地方就会自动暴露出来。

>> 不断地尝试把事情做正确和不加判断地持续监测我们在做的事情，这两者差异极大。后者，一种输入—反馈循环，可以带来高质量的学习和绩效改善——这种方式给你留有余地，而不是步步紧逼。前者充满压力，是一般人最常使用，却也是最无效的。

第23章 高阶教练

>> 世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。

>> 阿萨吉欧利甚至断言很多心理障碍源自于缺乏生活的意义和目的所带来的挫折或者绝望。

>> 在不同的场合，我们都具有一些不同的特点或次级人格，这取决于我们如何看待自己或者想要别人怎么看自己。

>> 针对内心冲突的教练

>> 许多教练提问都是由此演化而来： 你发现哪一个自我最具有破坏性？ 在什么情况下它会出现？ 请举一个最近发生的例子。 当时它想要什么？ 它得到了吗？如果它如愿以偿，其他自我又如何感想？ 还有别的什么方法可以使你在其他情况下得到你想要的东西吗？

>> 一个人就好比一个团队，由具有不同的特点、愿望以及期待的成员组成。重要的是团队成员之间保持开放，可以探讨他们的需求和分歧，能够相互协作、相互支持以满足各自的愿望。教练可以帮助一个人更加完备，达到内心的统一以及与他人融洽相处。你会发现这一过程能够创建自我觉察和随后的自我责任感。

>> 应该遵循什么步骤才能达到这种内心一致的状态呢？ 第一步就是认可自己具有次级人格，识别你最活跃的次级人格以及它们在何时控制你。这要求诚实的反省。在这方面，教练的辅导将会非常有益。 第二步是愿意向他人承认自己存在相互冲突的次级人格，去发现它们何时出现并控制你、它们需要什么、它们如何限制了你，又是如何为你服务的。 第三步是使它们相互合作，这是内心一致的起点。比如，回到刚才关于清晨去散步还是留在床上的故事，两种声音可以像角色练习一样进行谈判，做出这样妥协：每星期两次散步，换来三次心安理得地赖在床上。 第四步也是最后一个阶段，是为共同的目标以及整体的利益达成真正的整合或协作。虽然这种发展过程可以通过反省、静修、想象等方式在家进行，但这一过程本身需要有以前的经验或教练。因此，最好是在高阶教练的帮助下进行，而且参加以专门为这个目标而设立的培训项目还有其他的好处。

>> 结构化的白日梦或可视化技巧许多高阶教练方法都在寻求接触到理性、逻辑和受局限的心智层面以下的潜意识层，因为它才真正是一个人的全系统。