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Adam Smith 于1776年所写的《The Wealth of Nations》里提到发挥人的效能与生产力，就必须把整个流程拆分成一个又一个的专业分工，如此，每个人在各自的专业分工领域中，不断重复同一件事，就会加快整个生产的产量。

这是针对整体社会效益所提出的概念，同样这套概念放到上个世纪的流水线也是同样有效，也持续证明分工有其必要的功用，同时也产生相对应的问题，就是资讯流通的阻碍。换句话说，分工的愈专业，就愈无法理解其他人所在做的事情，这对组织来讲就会内部资源不法被充分利用的可能。

《谷仓效应》就是针对这问题做出相关的说明，却也不是说分工就是坏事，而是它所产生的附加影响。理解了分工可能带来的影响，再从团队的角度来看，分工对于团队合作中必须还包含了哪些要素：

昨日在《对手偷不走的优势》里提到，一个健康的团队，必须要有优秀的「团队合作」。在这对于优秀的「团队合作」做出了定义：对组织有共同责任，以及对团队目标负责的一小群人。

共同责任与目标是打造团队效能的基础，当一个地方出现问题，不分彼此，而是为了整个组织的利益来共同解决问题。也就是组织大于部门，这也说明了为什么是一小群人，就是为了要发挥团队整体性，如果遇问题无法立即、迅速的解决，就代表团队内部的沟通成本极高。接下来，更进一步解析，打造高效能的团队合作必须有的核心。

01信任的起源

分析完优秀的团队合作时，你怎么实践达到这样的团队。作者从之前的著作《克服团队领导的5大障碍》里模型来解构，一开始要建立良好团队起始于信任。

这边所谓的信任，不是指「可预测的行为」例如，你知道对方的能力，并且他会给你相对应的结果。这里所谓的信任，是能够彼此坦诚承认各自的弱点。

当你愿意说：「这些我不懂」、「这部分他比较专业」、「会承认自己错误」、「会寻求他人的帮助」这就意味着你愿意放下自我，为了团队进步而努力。

更进一步来讲，你或者是所有人都知道每个人的个性、优点与缺点，往往没有信任，就是基于不理解，不知道对方，对方也不知道你，所以产生了隔阂，也就不知道怎么建立起良好的合作关系。

所以在建立信任的第一原则，就是要让彼此理解，梳理提到一个工具MBIT模型帮助每个人看到自己以及看到每个人的心理类型。

02冲突的必要性

如果没有建立起有效的信任关系，就很难让人说出内心的真话，特别是在会议的过程。因为在会议讨论中，必然会有重要议题或是关键的决策要讨论，势必会产生不同的观点与看法，这是冲突必然会产生。

首先要先建立一个观点，团队里的冲突产生，有它的必要性，如果一个团对里完全没有冲突，那就说明这团队有问题。不是领导太强势，就是对于建设冲突文化的概念有偏误。

这边所指的冲突并不是说人际关系或是性格上的冲突，而是在参与重大议题与决策的讨论中，有不同观点或提议，与原先议题产生冲突。

表示说，领导团队在会议的过程中，必须要让参与者有提出看法的机会，不然就会造成一种现象，会议上看似每个人都认同没有意见，但真正会议的决策，则是发生会议结束之后。

如果团队领导者不知道该怎么执行，就必须建立一个概念，有效的冲突，必须是在有「建设性的冲突」而不是「破坏性的冲突」。

两者之间的根本差异在于，一个是对于议题有不同看法，但是背后逻辑是为了让这议题能够更加完善；相对于破坏性冲突，趋向于对人的性格所产生的冲突。

如同《一分钟经理》里所提到，在一分钟纠正时，纠正的是针对个人对这件事情的纠正，之后还需要重新声明这个人是好的，把事情跟个人之间做区隔。

03创造建设性冲突的三方式

领导团队要创造有建设性冲突的环境，必须从三个层面来下手：挖掘问题、鼓励冲突、设计规则。

挖掘问题：团队领导者须不断让与会者有发表的机会，也就是让每个人有机会说出他们的想法，缺少了让每个人说出想法的过程，容易让没被浮出来的问题，变成未来的隐忧。

鼓励冲突：即便产生不同的意见或观点，如果只是提出没有充分的让每个观点有机会辩解，还是无法产生会议的效果。所以团队领导者可以在冲突产生时，鼓励并支持这样的行为，这才能让更多的议题被浮出。

规则设计：有两方面，第一，设计一条规则说，每个参予的人必须提出观点，如果不出生代表不认同；第二，规范团队领导者在会议中必须有效的让每个都知道并且可以支持这项议题的总结确认。

然而，要做到这一点势必要花费多出的时间，这边就牵涉到会议议题的控制掌握与引导的技巧，但是背后还有一个基本逻辑，花在这里的时间是浪费还是投资。

《你怎么看待时间，决定你成为哪种人》里面就提到一个概念，如果你认为你的时间很重要，那么你就会觉得使用的时间，都必须有它的价值。

也就是说，没有所谓没意义的时间，只是我们用什么角度来看待使用时间的价值，其中的要点在于，时间的未来性。